Niemand kann ein Unternehmen ohne Strategie lenken – erst recht nicht in einem Turnaround

Cable & Wire­less steht für den Auf­stieg und Fall eines Unter­neh­mens, das durch die Dot­com-Bla­se ange­schla­gen und durch unglück­li­che Manage­ment-Incen­ti­ves zu Grun­de gerich­tet wor­den ist. War­um ein Unter­neh­men eine Stra­te­gie braucht – auch wenn die meis­ten erfolg­rei­chen Unter­neh­men die geplan­te Stra­te­gie nicht umset­zen: Ein Unter­neh­men ohne Stra­te­gie len­ken ist wie jedes Segel auf einem Schiff anders set­zen – in bei­den Fäl­len kön­nen wir nicht erwar­ten, dass das «Schiff» auf einen geplan­ten Kurs gerät.

Ohne Strategie keine Ziele und ohne Ziele keine vernünftigen Management-Incentives 

Cable & Wire­less gehör­te in der Dot­com-Bla­se im Jahr 2000 mit einem Bör­sen­wert von 38 Mil­li­ar­den Pfund zu den zehn gröss­ten Unter­neh­men an der Lon­do­ner Bör­se. [1] Inter­net. Daten. Ser­vices. Lang­wei­li­ge alte Unter­neh­mens­tei­le ver­äus­sert. Alles super. Dann platzt die Dot­com-Bla­se. Inter­net. Daten. Ser­vices. Alles nicht mehr so viel wert. Im July 2012 kauft Voda­fone einen Teil des Unter­neh­mens für eine Mil­li­ar­de Pfund. Im Dezem­ber 2012 hat der ver­blei­ben­de Teil von Cable & Wire­less einen Bör­sen­wert von unter einer Mil­li­ar­de Pfund und Batel­co hat ange­kün­digt, einen Teil des ver­blei­ben­den Geschäf­tes für 680 Mil­lio­nen Dol­lar zu kau­fen. [1]

Dazwi­schen steht der Ver­such, durch gut über­leg­te Manage­ment-Incen­ti­ves rasch das dar­ben­de Unter­neh­men wie­der auf Kurs zu brin­gen und den Unter­neh­mens­wert zu stei­gern, obwohl die Stra­te­gie zu die­ser Zeit unklar war:

The struc­tu­re and incen­ti­ves were a “tac­ti­cal impe­ra­ti­ve”, to speed revi­val of the busi­ness. “I didn’t have a clue what the stra­te­gy was going to look like,” he adds, but he nee­ded “a set of tools” to moti­va­te the mana­gers. (Sir Richard Lap­thor­ne in [1])

Man­che geneig­te Lese­rin wird die­ses Ver­hal­ten als schwe­ren Feh­ler klas­si­fi­zie­ren: Manage­ment-Incen­ti­ves sind dazu da, Mana­ger auf die Zie­le des Unter­neh­mens aus­zu­rich­ten, die Zie­le des Unter­neh­mens wie­der­um müs­sen aus der Unter­neh­mens-Stra­te­gie abge­lei­tet wer­den. Ohne Stra­te­gie kei­ne Zie­le und ohne Zie­le kei­ne Incen­ti­vie­rung. [2]

Erfolgreiche Unternehmen setzen Strategien anders um als geplant

Har­vard Busi­ness School Pro­fes­sor Clay­ton Chris­ten­sen ruft uns in How Will You Mea­su­re Your Life? eine Stu­die von Amar Bhi­dé [3] in Erinnerung:

93 per­cent of all com­pa­nies that ulti­mate­ly beco­me suc­cess­ful had to aban­don their ori­gi­nal stra­te­gy – becau­se the ori­gi­nal plan pro­ved not to be via­ble. (Clay­ton Chris­ten­sen in [4])

Der oben genann­te Ansatz greift also nicht: Wenn wir davon aus­ge­hen müs­sen, dass die ein­mal fest­ge­leg­te Stra­te­gie sowie­so geän­dert wer­den muss, dann macht es wenig Sinn, mit­tel- und lang­fris­ti­ge Zie­le zu fixie­ren, noch Mana­ger für die fixier­ten Zie­le zu incentivieren.

Hat Sir Richard also ver­nünf­tig gehan­delt und ohne viel Zeit mit Stra­te­gie-Ent­wick­lung zu ver­lie­ren sei­ne Mana­ger auf die Stei­ge­rung des Unter­neh­mens­werts hin incen­ti­viert? War­um hat sich dann Cable & Wire­less vom Top Ten Unter­neh­men in den UK zum ver­gleichs­wei­se klei­nen Tel­co für Zen­tral­ame­ri­ka und die Kari­bik ent­wi­ckelt und (nach einem klei­nen Zuge­winn am Anfang) kon­stant an Wert ver­lo­ren? [1]

Eine Strategie ändern ist besser als keine Strategie haben

Die Erklä­rung liegt dar­in: Bei Cable & Wire­less wur­den Mana­ger ohne stra­te­gi­sche Leit­plan­ken zur Stei­ge­rung des Unter­neh­mens­werts incen­ti­viert. Das funk­tio­niert nicht, weil eine Stra­te­gie – auch wenn sie ange­passt wer­den muss – das ver­mit­teln­de Ele­ment zwi­schen Unter­neh­mens-Visi­on/­Mis­si­on, Ziel­grup­pe, Ange­bot, Ziel­kun­den-Mar­ke­ting und ‑Gewin­nung sowie inter­nen Struk­tu­ren und Pro­zes­sen ist. Ohne Stra­te­gie kei­ne ver­nünf­ti­gen Leitplanken.

Wir benut­zen bei Stimmt ein Frame­work mit fünf Dimen­sio­nen, die für eine Stra­te­gie erar­bei­tet oder vom Manage­ment als Start­punkt vor­ge­ge­ben wer­den müs­sen. Dar­aus lei­ten wir dann zwei Din­ge ab, die dem Unter­neh­men die Stra­te­gie­um­set­zung ermöglichen:

Durch eine als Manage­ment-Instru­ment ein­ge­setz­te Stra­te­gie wis­sen bei einer Stra­te­gie-Ände­rung sofort alle im Unter­neh­men, was die Ände­rung für sie bedeu­tet und kön­nen sofort dar­auf reagie­ren. [5]

Wenn alle im Unter­neh­men wis­sen, dass ihre Incen­ti­ves von der Stra­te­gie abhän­gen und des­halb geän­dert wer­den, sobald sich die Stra­te­gie ändert, haben wir bei­de gewünsch­ten Effek­te: Das Manage­ment bekommt Incen­ti­ves für Zie­le, die sich aus der Stra­te­gie erhe­ben und die Stra­te­gie darf sich ändern ohne dass das Manage­ment durch falsch gesetzt Incen­ti­ves lang­fris­tig den Unter­neh­mens­wert verringert.

Bleibt nur noch die Fra­ge: Ab wann ist eine Stra­te­gie denn eine Stra­te­gie? Einen Busi­ness Case auf die Rück­sei­te einer Ser­vi­et­te zu malen, wie das frü­her – zumin­dest laut Anek­do­ten – üblich war: Reicht das aus? Ab wann sind wir sicher, dass wir das Stra­te­gie-Frame­work genü­gend gefüllt haben?

Strategisches Wirken im Unternehmen ist auch unter Zeitdruck möglich

Der Test, ob eine Stra­te­gie for­mal aus­reicht für die Umset­zung, besteht aus zwei zen­tra­len Fra­gen: Sind wir im Manage­ment sicher, dass wir 1.) unse­re fest­ge­leg­ten Wett­be­werbs­vor­tei­le zemen­tie­ren und 2.) unse­re Res­sour­cen rich­tig allo­zie­ren kön­nen? Es braucht kein Stra­te­gie­pro­jekt über 12 Mona­te, um hand­lungs­fä­hig zu wer­den. [6]

Am Anfang einer neu­en Stra­te­gie oder eines Stra­te­gie-Wech­sels darf ja auch noch nicht viel auf dem Spiel ste­hen, weil wir seit Amar Bhidé’s Resul­ta­ten [3] wis­sen: Die gros­sen Bud­gets inves­tiert ein Unter­neh­men erst, nach­dem es sicher ist, dass die Stra­te­gie stimmt!

Weil wir nicht anneh­men, dass unse­re Kli­en­ten zu den 7% der Unter­neh­men gehö­ren, die die Stra­te­gie von Anfang an rich­tig über­legt haben (unab­hän­gig davon, ob die Stra­te­gie mit oder ohne Stimmt erar­bei­tet wor­den ist), emp­feh­len wir nicht, zuerst für 100 Mil­lio­nen Dol­lar Soft­ware ein­zu­kau­fen, die dann fünf Jah­re kon­fi­gu­riert wer­den muss, um die ver­spro­che­nen Resul­ta­te im EBIT zu sehen. Wir emp­feh­len, die Kern­fra­gen der Stra­te­gie zu beantworten:

  • Wofür wol­len wir im Markt ste­hen? (Visi­on)
  • Wie kön­nen wir das errei­chen? (Mis­si­on)
  • Wel­che Ziel­grup­pen wol­len wir mit wel­chem Ange­bot erreichen?
  • Durch wel­ches Cus­to­mer Expe­ri­ence wol­len wir uns dif­fe­ren­zie­ren?

Dann emp­feh­len wir, genü­gend Pro­to­ty­pen für Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen zu schaf­fen und in vie­len Ite­ra­tio­nen zu tes­ten und zu ver­bes­sern. Eine Stra­te­gie soll­te erst ska­liert wer­den, nach­dem das Manage­ment den Erfolg gese­hen hat und davon über­zeugt ist. Dann lohnt es sich auch, Ziel­grup­pen-Mar­ke­ting, Kun­den­ge­win­nungs-Mass­nah­men und inter­ne Struk­tu­ren und Pro­zes­se anzu­pas­sen. [7]

Stimmt Vor­ge­hen zur Ent­wick­lung von Stra­te­gien und Ange­bo­ten her­un­ter­la­den (Eng­lisch, PDF, 352 kB)

 

Quellen und Anmerkungen

[1] Finan­cial Times (11. Dezem­ber 2012): How C&W’s radi­cal rest­ruc­tu­re fell short (mit Registrierung)

[2] Die ers­te Quel­le, die ich dazu gefun­den habe, ist Peter Dru­cker, der die­sen Punkt  macht in Con­cept of the Cor­po­ra­ti­on (1946). Alfred Chandler’s Stra­te­gy and Struc­tu­re (1962) macht den Punkt eben­falls (zumin­dest indirekt).

[3] Chris­ten­sen bezieht sich The Ori­gin and Evo­lu­ti­on of New Busi­nes­ses, ver­mut­lich die Aus­ga­be von 2003. Die Aus­ga­be von 2000 kann hier als PDF run­ter­ge­la­den wer­den – offen­bar ein mit Goog­le leicht find­ba­rer Pre-Print aus 1999.

[4] Clay­ton M. Chris­ten­sen, James All­worth und Karen Dil­lon: How Will You Mea­su­re Your Life? (2012) Das Zitat und der inter­es­san­te Kon­text dazu fin­den sich auf Sei­ten 87 und 88 – zum Bei­spiel hier auf dem Screen­shot von Amazon.com:

[5] Bei­spiels­wei­se: «Wir kön­nen Ziel­grup­pe A doch nicht errei­chen wie erwar­tet – wir müs­sen unse­re Stra­te­gie ändern.» – «Nun, wir haben dafür gese­hen, dass Ziel­grup­pe B gut  erreicht wer­den kann – nun pas­sen wir unser Ange­bot, unser Mar­ke­ting, die Kun­den­ge­win­nung und unse­re inter­nen Struk­tu­ren und Pro­zes­se dar­auf an (solan­ge das mit unse­rer Vision/Mission ver­träg­lich ist).»

[6] Aller­dings zeigt die unse­re Erfah­rung, dass Mana­ger unter Zeit­druck oft Abkür­zun­gen in der Stra­te­gie-Arbeit for­dern und dann mit den (durch die kur­ze Zeit oft empi­risch dünn abge­si­cher­ten) Resul­ta­ten doch nicht ent­schei­den wol­len – oft hät­ten wir auf eine Pro­jekt­dau­er von sechs bis neun Mona­ten ein bis zwei Mona­te ein­spa­ren kön­nen, wenn wir uns mit der Kli­en­tin von Anfang an die Güte der empi­ri­schen Absi­che­rung der Resul­ta­te geei­nigt hätten.

[7] Es gibt eine nen­nens­wer­te Aus­nah­me: Wenn eine zeit­kri­ti­sche Inves­ti­ti­on gefun­den wird, zum Bei­spiel der Kauf eines bestimm­ten Unter­neh­mens oder das Schaf­fen einer neu­en tech­no­lo­gi­schen Platt­form, die eine Men­ge von stra­te­gi­schen Optio­nen erst ermög­licht. Dann emp­feh­len wir, die Inves­ti­ti­on zu eva­lu­ie­ren und mög­lichst rasch zu täti­gen, weil die stra­te­gi­sche Optio­nen mit der Zeit immer weni­ger wert wird.