Cable & Wireless steht für den Aufstieg und Fall eines Unternehmens, das durch die Dotcom-Blase angeschlagen und durch unglückliche Management-Incentives zu Grunde gerichtet worden ist. Warum ein Unternehmen eine Strategie braucht – auch wenn die meisten erfolgreichen Unternehmen die geplante Strategie nicht umsetzen: Ein Unternehmen ohne Strategie lenken ist wie jedes Segel auf einem Schiff anders setzen – in beiden Fällen können wir nicht erwarten, dass das „Schiff“ auf einen geplanten Kurs gerät.

Ohne Strategie keine Ziele und ohne Ziele keine vernünftigen Management-Incentives 

Cable & Wireless gehörte in der Dotcom-Blase im Jahr 2000 mit einem Börsenwert von 38 Milliarden Pfund zu den zehn grössten Unternehmen an der Londoner Börse. [1] Internet. Daten. Services. Langweilige alte Unternehmensteile veräussert. Alles super. Dann platzt die Dotcom-Blase. Internet. Daten. Services. Alles nicht mehr so viel wert. Im July 2012 kauft Vodafone einen Teil des Unternehmens für eine Milliarde Pfund. Im Dezember 2012 hat der verbleibende Teil von Cable & Wireless einen Börsenwert von unter einer Milliarde Pfund und Batelco hat angekündigt, einen Teil des verbleibenden Geschäftes für 680 Millionen Dollar zu kaufen. [1]

Dazwischen steht der Versuch, durch gut überlegte Management-Incentives rasch das darbende Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen und den Unternehmenswert zu steigern, obwohl die Strategie zu dieser Zeit unklar war:

The structure and incentives were a “tactical imperative”, to speed revival of the business. “I didn’t have a clue what the strategy was going to look like,” he adds, but he needed “a set of tools” to motivate the managers. (Sir Richard Lapthorne in [1])

Manche geneigte Leserin wird dieses Verhalten als schweren Fehler klassifizieren: Management-Incentives sind dazu da, Manager auf die Ziele des Unternehmens auszurichten, die Ziele des Unternehmens wiederum müssen aus der Unternehmens-Strategie abgeleitet werden. Ohne Strategie keine Ziele und ohne Ziele keine Incentivierung. [2]

Erfolgreiche Unternehmen setzen Strategien anders um als geplant

Harvard Business School Professor Clayton Christensen ruft uns in How Will You Measure Your Life? eine Studie von Amar Bhidé [3] in Erinnerung:

93 percent of all companies that ultimately become successful had to abandon their original strategy – because the original plan proved not to be viable. (Clayton Christensen in [4])

Der oben genannte Ansatz greift also nicht: Wenn wir davon ausgehen müssen, dass die einmal festgelegte Strategie sowieso geändert werden muss, dann macht es wenig Sinn, mittel- und langfristige Ziele zu fixieren, noch Manager für die fixierten Ziele zu incentivieren.

Hat Sir Richard also vernünftig gehandelt und ohne viel Zeit mit Strategie-Entwicklung zu verlieren seine Manager auf die Steigerung des Unternehmenswerts hin incentiviert? Warum hat sich dann Cable & Wireless vom Top Ten Unternehmen in den UK zum vergleichsweise kleinen Telco für Zentralamerika und die Karibik entwickelt und (nach einem kleinen Zugewinn am Anfang) konstant an Wert verloren? [1]

Eine Strategie ändern ist besser als keine Strategie haben

Die Erklärung liegt darin: Bei Cable & Wireless wurden Manager ohne strategische Leitplanken zur Steigerung des Unternehmenswerts incentiviert. Das funktioniert nicht, weil eine Strategie – auch wenn sie angepasst werden muss – das vermittelnde Element zwischen Unternehmens-Vision/Mission, Zielgruppe, Angebot, Zielkunden-Marketing und -Gewinnung sowie internen Strukturen und Prozessen ist. Ohne Strategie keine vernünftigen Leitplanken.

Wir benutzen bei Stimmt ein Framework mit fünf Dimensionen, die für eine Strategie erarbeitet oder vom Management als Startpunkt vorgegeben werden müssen. Daraus leiten wir dann zwei Dinge ab, die dem Unternehmen die Strategieumsetzung ermöglichen:

Durch eine als Management-Instrument eingesetzte Strategie wissen bei einer Strategie-Änderung sofort alle im Unternehmen, was die Änderung für sie bedeutet und können sofort darauf reagieren. [5]

Wenn alle im Unternehmen wissen, dass ihre Incentives von der Strategie abhängen und deshalb geändert werden, sobald sich die Strategie ändert, haben wir beide gewünschten Effekte: Das Management bekommt Incentives für Ziele, die sich aus der Strategie erheben und die Strategie darf sich ändern ohne dass das Management durch falsch gesetzt Incentives langfristig den Unternehmenswert verringert.

Bleibt nur noch die Frage: Ab wann ist eine Strategie denn eine Strategie? Einen Business Case auf die Rückseite einer Serviette zu malen, wie das früher – zumindest laut Anekdoten – üblich war: Reicht das aus? Ab wann sind wir sicher, dass wir das Strategie-Framework genügend gefüllt haben?

Strategisches Wirken im Unternehmen ist auch unter Zeitdruck möglich

Der Test, ob eine Strategie formal ausreicht für die Umsetzung, besteht aus zwei zentralen Fragen: Sind wir im Management sicher, dass wir 1.) unsere festgelegten Wettbewerbsvorteile zementieren und 2.) unsere Ressourcen richtig allozieren können? Es braucht kein Strategieprojekt über 12 Monate, um handlungsfähig zu werden. [6]

Am Anfang einer neuen Strategie oder eines Strategie-Wechsels darf ja auch noch nicht viel auf dem Spiel stehen, weil wir seit Amar Bhidé’s Resultaten [3] wissen: Die grossen Budgets investiert ein Unternehmen erst, nachdem es sicher ist, dass die Strategie stimmt!

Weil wir nicht annehmen, dass unsere Klienten zu den 7% der Unternehmen gehören, die die Strategie von Anfang an richtig überlegt haben (unabhängig davon, ob die Strategie mit oder ohne Stimmt erarbeitet worden ist), empfehlen wir nicht, zuerst für 100 Millionen Dollar Software einzukaufen, die dann fünf Jahre konfiguriert werden muss, um die versprochenen Resultate im EBIT zu sehen. Wir empfehlen, die Kernfragen der Strategie zu beantworten:

• Wofür wollen wir im Markt stehen? (Vision)
• Wie können wir das erreichen? (Mission)
• Welche Zielgruppen wollen wir mit welchem Angebot erreichen?
• Durch welches Customer Experience wollen wir uns differenzieren?

Dann empfehlen wir, genügend Prototypen für Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und in vielen Iterationen zu testen und zu verbessern. Eine Strategie sollte erst skaliert werden, nachdem das Management den Erfolg gesehen hat und davon überzeugt ist. Dann lohnt es sich auch, Zielgruppen-Marketing, Kundengewinnungs-Massnahmen und interne Strukturen und Prozesse anzupassen. [7]

Stimmt Vorgehen zur Entwicklung von Strategien und Angeboten herunterladen (Englisch, PDF, 352 kB)

Quellen und Anmerkungen

[1] Financial Times (11. Dezember 2012): How C&W’s radical restructure fell short (mit Registrierung)

[2] Die erste Quelle, die ich dazu gefunden habe, ist Peter Drucker, der diesen Punkt  macht in Concept of the Corporation (1946). Alfred Chandler’s Strategy and Structure (1962) macht den Punkt ebenfalls (zumindest indirekt).

[3] Christensen bezieht sich The Origin and Evolution of New Businesses, vermutlich die Ausgabe von 2003. Die Ausgabe von 2000 kann hier als PDF runtergeladen werden – offenbar ein mit Google leicht findbarer Pre-Print aus 1999.

[4] Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon: How Will You Measure Your Life? (2012) Das Zitat und der interessante Kontext dazu finden sich auf Seiten 87 und 88 – zum Beispiel hier auf dem Screenshot von Amazon.com:

[5] Beispielsweise: „Wir können Zielgruppe A doch nicht erreichen wie erwartet – wir müssen unsere Strategie ändern.“ – „Nun, wir haben dafür gesehen, dass Zielgruppe B gut  erreicht werden kann – nun passen wir unser Angebot, unser Marketing, die Kundengewinnung und unsere internen Strukturen und Prozesse darauf an (solange das mit unserer Vision/Mission verträglich ist).“

[6] Allerdings zeigt die unsere Erfahrung, dass Manager unter Zeitdruck oft Abkürzungen in der Strategie-Arbeit fordern und dann mit den (durch die kurze Zeit oft empirisch dünn abgesicherten) Resultaten doch nicht entscheiden wollen – oft hätten wir auf eine Projektdauer von sechs bis neun Monaten ein bis zwei Monate einsparen können, wenn wir uns mit der Klientin von Anfang an die Güte der empirischen Absicherung der Resultate geeinigt hätten.

[7] Es gibt eine nennenswerte Ausnahme: Wenn eine zeitkritische Investition gefunden wird, zum Beispiel der Kauf eines bestimmten Unternehmens oder das Schaffen einer neuen technologischen Plattform, die eine Menge von strategischen Optionen erst ermöglicht. Dann empfehlen wir, die Investition zu evaluieren und möglichst rasch zu tätigen, weil die strategische Optionen mit der Zeit immer weniger wert wird.