Keine Frage: Der NPS ist einfach und hat sich etabliert. Aber zeigt er die Qualität des Kundenerlebnisses zuverlässig? Wir haben einen Vorschlag für eine faire und zukunftsweisende Messung des Kundenerlebnisses.

Der Net Promoter Score (NPS) ist in aller Munde. Er hat sich als Kennzahl zur Messung der Kundenzufriedenheit etabliert. Viele Customer Experience Management (CEM) Teams werden sogar direkt am NPS gemessen.

Der NPS ist praktisch und einfach, um Aussagen über die Kundenzufriedenheit zu machen. Mit nur einer einzigen Frage («Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen / Marke X einem Freund oder einer Kollegin weiterempfehlen werden?») können wir die Kundenzufriedenheit messen – und das sogar in Form einer Verhaltensabsicht. Das ist einzigartig und schlicht genial!
Jedoch ist der NPS in der Fachwelt nicht unumstritten. Und das hat gute Gründe:

1. Der NPS vernachlässigt die Antwortverteilungen und zeigt darum kein differenziertes Bild: Viele verschiedene Verteilungen (d.h. sehr unterschiedliche Verhaltensabsichten) führen zum selben NPS-Wert.
2. Der NPS kann sehr stark variieren, obwohl der Mittelwert der Antworten auf die NPS-Frage konstant bleibt. Der Grund sind grosse Konfidenzintervalle. (Die statistische Begründung: Der NPS ist ein additives Konstrukt, weshalb sich die Varianzen der Promotoren und Detraktoren summieren.)
3. Der NPS misst Veränderungen im Kundenerlebnis nicht zuverlässig: Er verpasst teilweise grössere Verbesserungen im Kundenerlebnis, während er kleine Verschlechterungen überzeichnen kann. Rutschen bei einem Unternehmen 5er- und 6er- zu 1er-, 2er- und 3er-Bewertungen ab, so verändert das den NPS nicht.

Wir haben uns bei Stimmt im Rahmen der grössten Customer Experience Studie der Schweiz, dem Stimmt CX-Monitor, genau mit der Frage von Sinn und Unsinn des NPS beschäftigt.

Schauen wir uns zwei Banken an und wie sich ihr NPS seit der letzten Messung verändert hat:

	NPS Wert CX-Monitor 2018	NPS Wert CX-Monitor 2021	Veränderung
Bank A	34.6	20.8	–13.8
Bank B	51	50	–1.0

Der Fall scheint klar: Das Kundenerlebnis bei der Bank A hat sich deutlich verschlechtert. Auch die Bank B hat es nicht geschafft, das Kundenerlebnis zu verbessern. Immerhin konnte sie das Erlebnis aber auf hohem Niveau halten. Das Fazit auf den ersten Blick müsste also lauten: Bank A hat in den letzten Jahren einen schlechten Job gemacht, Bank B immerhin einen soliden.

Bei Stimmt schauen wir gerne genau hin. Darum haben wir auch diese beiden NPS-Werte unter die Lupe genommen. Und ich nehm’s gleich vorweg: Das Resultat hat mich echt zum Nachdenken angeregt.

Bank A Im Vergleich zu 2018 gibt es im 2021 weniger Kunden mit sehr tiefer Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit (Werte 0-3), jedoch deutlich mehr Fans (Wert 10). Die grössten Veränderungen sind im Bereich von 8 und 9 zu beobachten. 2018 haben 65% der befragten Kunden mit einem Wert von 8, 9 oder 10 geantwortet. 2021 waren es 64%. Da sich der NPS aus Anteil Promotoren (Werte 9, 10) – Anteil Detraktoren (Werte 0 bis 6) berechnet, drückt die Zunahme der 8er und Abnahme der 9er den NPS stark nach unten.

Bank B Im Vergleich zu 2018 gibt es im 2021 plötzlich Kunden mit sehr tiefer Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit (Werte 0-3), jedoch auch hier mehr Fans (Wert 10). Die grössten Veränderungen sind auch bei der Bank B im Bereich von 8, 9 und 10 zu beobachten. 2018 haben 82% der Kunden mit einem Wert von 8, 9 oder 10 geantwortet. 2021 waren es 78%. Im Vergleich zu 2018 hat sich der Anteil Detraktoren (Werte 0 bis 6) sowie Promotoren (Werte 9, 10) erhöht, wodurch der NPS praktisch unverändert bleibt.

Wenn wir uns diese Verteilungen anschauen, ist es dann fair zu sagen «Bank A hat in den letzten Jahren einen schlechten Job gemacht, Bank B immerhin einen soliden»?

Sollte es uns nicht beunruhigen, dass bei der Bank B im Vergleich zur letzten Messung plötzlich Kunden mit sehr schlechtem Erlebnis auftauchen? Wir könnten daraus schliessen, dass die Bank B in den letzten Jahren Dinge verändert hat, die einen Teil ihrer Kunden – zum Glück nur einen kleinen – verärgern. 

Übrigens: Wenn wir uns nur die Mittelwerte über alle Antworten anschauen, sehen wir folgendes Bild:

	Mittelwert auf NPS-Frage 2018	Mittelwert auf NPS-Frage 2021	Veränderung
Bank A	7.8	7.8	+/–0%
Bank B	8.6	8.4	–0.2

Für die CX-Verantwortlichen bei Bank A – deren Leistung womöglich direkt an der Entwicklung des NPS gemessen wird – muss diese Faktenlage frustrierend sein. 

Der NPS selbst ist aus psychologischer Sicht problematisch. 

• Wenn der NPS rauf geht → dann hat sich ziemlich sicher für die Kunden etwas verbessert
• Wenn der NPS runter geht → dann hat sich ziemlich sicher für die Kunden etwas verschlechtert

Leider ist aber aufgrund der erwähnten Unzulänglichkeiten des Konstruktes NPS der Umkehrschluss nicht wahr.

• Wenn wir etwas verbessern → dann kann der NPS sowohl rauf oder runter gehen oder gleich bleiben
• Wenn wir etwas verschlechtern → dann kann der NPS sowohl rauf oder runter gehen oder gleich bleiben

Diese absurde Eigenschaft reduziert den Nutzen des NPS für Unternehmen drastisch.

Was heisst das jetzt für die Messung der Kundenzufriedenheit? Dürfen wir in Zukunft noch mit gutem Gewissen den NPS messen oder ist der NPS tot? Wir haben einen Vorschlag.

Vorab: Der NPS sollte aus unserer Sicht nicht als alleinige Messgrösse für die Qualität des Kundenerlebnisses verwendet werden. 

Wie eingangs erwähnt ist die NPS-Frage («Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen / Marke X einem Freund oder einer Kollegin weiterempfehlen werden?») genial einfach. Mit nur einer Frage können wir die Weiterempfehlungsbereitschaft einer Kundin in Form einer Verhaltensabsicht messen. Jedoch empfehlen wir bei der Analyse unbedingt die Antwortverteilung zu berücksichtigen. Eine reine Betrachtung des NPS greift zu kurz und vermag es nicht, das Kundenerlebnis zu durchleuchten. Aus Sicht von CX-Verantwortlichen ist es relevant, wie sich die Antworten auf der Skala verteilen. Wir dürfen eine Eliminierung von 0er-, 1er- und 2er- hin zu 5er und 6er-Bewertungen nicht als irrelevant unter den Teppich kehren.

Zur Messung der Qualität des Kundenerlebnisses empfehlen wir eine Kombination der NPS-Frage mit dem CX-Score. Den CX-Score definieren wir im Einklang mit der Literatur (z.B. Manning und Bodine, 2012) und auf Basis unserer eigenen Forschung in sieben Statements, mit denen das Kundenerlebnis eines Unternehmens bewertet werden kann:

1. Unternehmen «X» erfüllt genau meine Bedürfnisse.
2. Unternehmen «X» bietet alles, was ich brauche.
3. Alles von Unternehmen «X» ist einfach zu nutzen.
4. Unternehmen «X» unternimmt alles, um mir als Kunde das Leben einfacher zu machen.
5. Als Kunde fühle ich mich jederzeit bei Unternehmen «X» willkommen.
6. Ich habe grosses Vertrauen in Unternehmen «X».
7. Unternehmen «X» wird ständig besser in dem, was es für seine Kunden tut.

Diese sieben Items bilden einen einzigen Faktor. Das bedeutet: Verbessert man eine Dimension, so hat das ebenfalls einen positiven Einfluss auf die anderen Dimensionen.

Der CX-Score hat gegenüber dem NPS den Vorteil, dass die Ausschläge weniger gross sind. Das liegt an der Art der Berechnung. Der NPS berechnet sich aus Anteil Promotoren minus Anteil Detraktoren. Der CX-Score hingegen berechnet sich als ungewichteter Durchschnitt über die sieben Fragen.

Seit unserer ersten Ausgabe des CX-Monitors erheben wir jeweils pro Unternehmen sowohl den NPS als auch den CX-Score. Wiederholt konnten wir zeigen, dass der CX-Score einen grossen Teil des NPS erklärt. Dieser Zusammenhang ist zudem implizit kausal, da Kunden ein Unternehmen erst weiterempfehlen können (Abfrage mittels NPS), wenn sie ein Erlebnis mit dem Unternehmen hatten (Abfrage mittels CX-Score). Kleiner Exkurs für die Statistik-Fans unter unseren Leser*innen: Das R2 zwischen dem CX-Score und dem NPS liegt bei 0.66 und ist somit sehr hoch für solche Befragungen.

Wenn Unternehmen also ihren Net Promoter Score erhöhen wollen, ist es erfolgsversprechend, das Kundenerlebnis zu verbessern. Denn der CX-Score bestimmt den NPS. Oder in anderen Worten: Das Kundenerlebnis (gemessen mit dem CX-Score) bestimmt das Kundenverhalten (gemessen als Verhaltenstendenz durch den NPS).

Was mich persönlich am CX-Score besonders überzeugt: Als Unternehmen kann man an jedem der sieben CX-Score Items arbeiten. Verbessert sich eine Dimension, so hat das ebenfalls einen positiven Einfluss auf die anderen. Für die Praxis heisst das also, dass Unternehmen ihre Massnahmen gemäss betriebswirtschaftlichen Kriterien priorisieren können.

Zusammengefasst möchte ich Ihnen die folgenden Gedanken mit auf den Weg geben:

1. Der NPS alleine vermag es nicht, die Qualität des Kundenerlebnisses zuverlässig zu messen. 
2. Die NPS-Frage ist in ihrer Stärke unbestritten. Die zusätzliche Analyse der Antwortverteilungen liefert Ihrem Unternehmen wertvolle Informationen.
3. Der CX-Score erklärt einen grossen Teil des NPS. Aufgrund der Art der Berechnung ist der CX-Score weniger sprunghaft als der NPS und eignet sich darum besser zur systematischen Messung der Qualität des Kundenerlebnisses.

Haben wir Sie zum Nachdenken angeregt? Gerne diskutieren wir Ihre Fragestellungen und Details Ihrer Branche mit Ihnen persönlich.