Customer Experience ist in aller Munde. Doch gerade für Menschen, die sich frisch an dieses Thema wagen, kann diese neue Philosophie mit ihrer eigenen Methodik durchaus verwirrend sein. Vor lauter Customer Journey, Persona, NPS, CES, User Experience Architects, Empathy Maps, Customer Centricity und Design Thinking kann einem da rasch mal der Kopf schwirren. 

Seit über 20 Jahren arbeiten wir bei Stimmt mit kundenzentrierten Ansätzen. Als Partner habe ich jeden der Ansätze nicht nur durchdacht, sondern dutzende Male verargumentieren und Fragezeichen in «Ahas» verwandeln dürfen. Hier also mein Versuch, die wichtigsten Konzepte zu erklären:

Eine wahre Geschichte: Ich wollte kurzfristig für einen Kundentermin in Basel Luxemburgerli aus Zürich mitnehmen. Und zwar insgesamt 10 kleine Schachteln mit je 2 der süssen Spezialitäten. Dafür bin ich extra ein wenig früher an den Hauptbahnhof. «Oh, das geht aber mindestens 15 Minuten, bis ich die schön eingepackt habe, dann erreichen Sie Ihren Zug nicht mehr», antwortete mir die Verkäuferin besorgt. Ich sah meinen schönen Plan schon in Nichts aufgehen: Kein nettes Dankeschön aus Zürich. Hätte ich doch besser geplant. «Aber wissen Sie was? Ich rufe in Basel in unserer Filiale an. Wenn Sie ankommen, können Sie sie dann einfach mitnehmen.» Und so war es dann auch: «Hier sind Ihre Luxemburgerli, Herr Oberholzer». Perfekt. 

Diese Anekdote verkörpert alles, worum es bei Kundenzentrierung geht: Das Produkt an sich und die dahinterliegende Value Proposition, die auf Kundenbedürfnisse abgestimmten Prozesse für eine begeisternde Customer Journey, die organisatorischen Rahmenbedingungen, damit so etwas überhaupt möglich ist. Dies alles perfekt orchestriert führt dazu, dass ich nicht nur mit ganz viel Vertrauen in sämtliche Filialen von Sprüngli gehe und konstant wieder kaufe, sondern auch über Sprüngli öffentlich rede und Sprüngli weiterempfehle. 

Nehmen wir mal das Sprüngli Luxemburgerli Schicht für Schicht auseinander.

Luxemburgerli sind das perfekte Business Mitbringsel für mich. Wie Stimmt aus Zürich, von höchster Qualität, allgemein beliebt, wertig, exklusiv und leicht, ausserdem verspielter als eine Schokolade und weniger problematisch als eine Flasche Wein. Aber nicht in jedem Kontext sind sie passend: als Finisher-Geschenk nach dem Sommerlauf Basel genauso wenig wie als Mitbringsel für die Podiumsdiskussion zum Proletariat in der Roten Fabrik in Zürich.

Eine gute Value Proposition schält genau heraus, welcher Kundennutzen wie umgesetzt werden kann und wie die Kundenmehrwerte optimal kommuniziert werden können.

Der Startpunkt dazu muss Kundenwissen sein. Denn nur, wenn wir potentielle Kunden oder Nutzer und deren Kontext kennen, wissen wir, was ihre Einstellungen und Ansprüche sind, was ihre Probleme und Handlungsauslöser sind und welche Anforderungen sie an Lösungen haben. 

In der Situation am Zürcher Hauptbahnhof ist mein Kundenproblem, dass ich meinen Klienten eine kleine Aufmerksamkeit mitbringen möchte. Und dieses Geschenk sollte die oben beschriebenen Charakteristika aufweisen. Dabei ist wichtig zu unterscheiden, dass ich nicht immer Luxemburgerli als Geschenk mitnehme. Der Kontext muss stimmen. Und nicht alle Berater würden Luxemburgerli mitnehmen. Die Einstellung und das Selbstverständnis müssen passen. 

So sind wir bereits bei einem weiteren wichtigen Konzept in der Kundenzentrierung: Der Persona. Personas sind auf realen Daten basierende Beschreibungen von Kunden oder Nutzergruppen, die auf einen spezifischen Kontext passen. Gross wurden Personas im Kontext der Softwareentwicklung in den 90er und 00er Jahren. Sie sind nicht zu verwechseln mit der Definition einer Zielgruppe. Zielgruppen sind meist demografische oder über Kontexte stabile Segmente von Menschen. Oder am Beispiel: Ich gehöre der Zielgruppe der 40-45 jährigen Männer in Zürich an. Im Kontext Business Mitbringsel bin ich wohl die Persona, die sich in letzter Sekunde für wertige Geschenke interessiert – also zum Beispiel «Sven Spontan».

Die Value Proposition bildet den Nukleus, wenn es darum geht kundenzentriert Wert zu schaffen. Denn wenn wir niemanden finden, der Luxemburgerli kauft, dann werden wir auch keine Luxemburgerli verkaufen und dann werden wir auch nicht lange im Geschäft bleiben. Da nützt dann der adretteste Verkäufer und der beste Service nichts mehr. 

«Die Value Proposition (Nutzer- oder Wertversprechen) beschreibt, welcher Kundennutzen wie umgesetzt wird.»

Aber die Value Proposition alleine reicht nicht, um erfolgreich zu sein. Dazu braucht es die Zutaten des Service Designs und gutes Customer Experience Management. Besonders, wenn das «Was» einer Value Proposition sehr austauschbar ist (zum Beispiel bei Krankenversicherungen), wird das «Wie» immer wichtiger. 

Luxemburgerli sind tolle Kreationen. Sie gehen in einem Stück in den Mund und entfalten eine Symphonie von Texturen und Aromen, wenn man in sie hinein beisst. Interessant: Meine Frau meint, dass nur Laduré aus Paris Macarons in Perfektion hinbekommt. Ich finde das User Experience des grossen Laduré Biscuits aber eben gerade nicht so gut: Krümel auf dem Anzug will ich nicht. Die Verpackung der Luxemburgerli ist ebenfalls praktisch und schützt die feinen Gebäcke. Das Problem der fehlenden Kühlung wird bei Sprüngli bedacht; kauft man Glacé für zuhause, gibt es ein wenig Trockeneis auf den Weg. Das geht auch bei Luxemburgerli im Sommer.

User Experience beschreibt das Erlebnis, das Menschen mit der Nutzung eines Gegenstandes oder einer Schnittstelle haben. Wichtig: User Experiences können nicht geschaffen werden, nur die Voraussetzungen dafür. Dies durch gute Utility und gute Usability. Also gute Brauchbarkeit und gute Benutzbarkeit. Wie man ein gutes User Experience ermöglichen kann, ist klar definiert – schon seit über 30 Jahren. Es gibt sogar ISO Standards, speziell in der Softwareergonomie. Sie haben weiterhin Geltung – gerade auch im Zeitalter immer grösserer Interaktionsvielfalt. 

Ein gutes Luxemburgerli User Experience wird also durch die Textur, die Zusammensetzung, die gleichbleibende Qualität und die Verpackung erreicht. Aber das ist ja nur ein kleiner Teil meines Luxemburgerli-Erlebnisses. 

Damit ich mit meinen Luxemburgerli in Basel brillieren konnte, reichte das Produkt selber nicht. Ganz viele Stellen (Touchpoints) und die dahinter liegenden Prozesse mussten zusammenarbeiten, um meine Kundenreise (oder eben Neudeutsch «Customer Journey») zu ermöglichen, die mir ein gutes Kundenerlebnis («Customer Experience») verschaffte: Die Verkäuferin kannte die Telefonnummer der Kollegen in Basel, dort war auch jemand da, die Produkte sind an beiden Orten vorhanden, die Öffnungszeiten synchronisiert, die Prozesse genug schnell. 

Eine Customer Journey ist also der Weg des Kunden vom Moment, in dem ein Bedürfnis geweckt wird, bis zum Moment, in dem dieses Bedürfnis befriedigt ist. Es ist nicht die Beschreibung eines Systems oder eines Prozesses aus Kundensicht. Und auch hier basiert das Wissen um eine Customer Journey auf echten, empirisch erhobenen Daten. Ist dies nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass aufgrund falscher Annahmen Lösungen geschaffen werden. 

«Eine Customer Journey ist der Weg des Kunden vom Moment, in dem ein Bedürfnis geweckt wird, bis zum Moment, in dem dieses Bedürfnis befriedigt ist.»

Kundenzentrierte Abläufe für gute Customer Journeys zu gestalten braucht einen ganzheitlichen Blick und ein interdisziplinäres Team. In meinem Beispiel waren mindestens Vertrieb (Schulung), Infrastruktur (Telefon), Operations (Produktqualität), Produktmanagement (Verpackungen), Branding (Design) und HR (Rekrutierung) direkt oder indirekt involviert. Diese interdisziplinären Teams müssen dabei nicht nur in der Gestaltung, sondern auch im Betrieb eng zusammen arbeiten. 

Neben der beschriebenen (seltenen) Customer Journey habe ich in meinem Leben viele verschiedene weitere Customer Journeys mit Sprüngli gehabt: vom Besuch im Café über die Anfrage für meine Hochzeitstorte bis zur Registration für den Webshop. Wir nennen die Gesamtheit aller Customer Journeys Kundenerlebniskreislauf. Diesen Kundenerlebniskreislauf im Griff zu haben heisst, die Prozesse und Schnittstellen zu koordinieren und zu orchestrieren. Dies wird dann Customer Experience Management genannt. Es ist sehr herausfordernd. Nur wenige Unternehmen schaffen das. Einige drohen zu scheitern, wenn sie eine gewisse Grösse erreicht haben und nicht von Beginn an mit dem Ziel konsistenter Kundenerlebnisse gestaltet wurden. Darum ist es für Amazon einfacher als für Orell Füssli. Und für Sprüngli einfacher als für Lindt & Sprüngli. Was in jedem Fall hilft, sind klare Prioritäten und ein übergreifendes Verständnis, was es heisst Kunden gut zu betreuen. Wenn Firmen ein ganzheitlich gutes Kundenerlebnis als Ambition haben, machen dedizierte, strategische Customer Experience Management Teams Sinn. Diese müssen in der Lage sein, organisationsübergreifend zu handeln und bei Kundenthemen auch strategisch eine Stimme haben.

Dies führt uns zur Königsdisziplin rund um Kundenansätze. Wir sehen in unserer Beratungstätigkeit oft, dass wohl ein gutes User Experience mit einer Schnittstelle besteht, und vielleicht sogar einzelne Customer Journeys phänomenal sind. Leider sehen wir genauso oft, dass Initiativen nicht zu substantieller Differenzierung, besserer Markenwahrnehmung oder substantiell höherem Gewinn und einem nachhaltigen Unternehmensbestand führen. Und genau das muss am Ende des Tages das Ziel von Kundenzentrierung sein: Mit langfristig glücklichen Kunden selbst auch glücklich zu sein.

Der letzte Nebensatz «selbst auch glücklich zu sein» ist unserer Meinung nach zentral: Es geht bei Customer Centricity nicht darum, um jeden Preis Kunden zu verwöhnen. Sondern darum, eine langfristige Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen, um nachhaltig beidseitig voneinander profitieren zu können. 

Dies bedeutet, ganz nah an den eigenen Werten bleiben zu können. Darum beginnt Customer Centricity nicht outside-in,  sondern paradoxerweise inside-out im Kern jeder Firma bei den Werten und der Strategie. Auch bereits da muss sich eine Firma fragen: Wo sind wir glaubwürdig, wo differenzieren wir uns und vor allem: Für wen und wann sind wir relevant? Die Dimensionen in Einklang zu bringen führt zu einer authentischen Firmenmission, die sich in einer Strategie und einem Selbstverständnis niederschlägt, das für jene Kunden attraktiv ist die zur Firma passen. Strategisches Arbeiten heisst immer Fokus setzen. In kundenzentrierter Strategiearbeit wird der Fokus auf den «perfect match» zwischen Kunden und der Marke gelegt. Das heisst immer auch, nicht alle Kunden perfekt bedienen zu können und sich  von gewissen Kunden zu trennen. Hier gilt die Analogie zu Beziehungen und Freundschaften: Mit Allen gut befreundet zu sein, ist auf Dauer nicht machbar und nicht authentisch.

«Customer Centricity beginnt bei den Werten und der Strategie jeder Firma»

Neben den Kunden gibt es noch eine weitere ganz wichtige Gruppe von Menschen, die genau auf Augenhöhe im Boot sein müssen: die Mitarbeitenden. Nicht nur, weil sie direkt oder indirekt beeinflussen, wie eine Firma von Kunden wahrgenommen wird, sondern, weil ein Team mit gleichen Werten besser und leichter zusammenarbeitet. Dies wiederum führt zu höherer Loyalität, besserem Image, besserer Profitabilität. 

Die verbesserte Profitabilität und weitere KPIs im Kontext Kundenzentrierung sind messbar. Weit verbreitet als Proxy für Loyalität ist der Net Promoter Score (kurz NPS). Der von Bain erfundene und propagierte Ansatz basiert darauf, dass eine einzige Frage zur Weiterempfehlung genügt, um die Güte der Kundenbeziehung abzuschätzen. Wie die 40 Grad auf dem Fiebermesser ist dies aber eine Kennzahl, die das «Warum» nicht erklärt. Würde ich Sprüngli meinen Freunden weiterempfehlen? Auf einer Skala von 0-10 sicher mit 9. Das «Warum» erschliesst sich aber erst durch die verschiedenen Geschichten und Begründungen, die meiner Bewertung zu Grunde liegen. Wir warnen daher vor blindem NPS Aktionismus («Wie mache ich Detractors zu Neutrals») genauso wie vor Performance Marketing ohne qualitatives Zielgruppenverständnis. Gute Messsysteme basieren auf empirisch validierten Modellen, die Zusammenhänge erklären. Ein sehr umfassendes Konstrukt, das neben der Kundensicht auch vorhandene Kennzahlen aus dem Unternehmen zusammenfasst, ist der Customer Lifetime Value. Dahinter liegt die Annahme, dass die Kosten und die Erträge von Kundengruppen unterschiedlich sind und es sich sowohl lohnt, profitable Kundengruppen länger zu halten wie auch interne Hebel (Marketing-Kosten, Cost-to-Serve etc.) fokussiert einzusetzen. Auch dazu braucht es tiefgreifendes Verständnis der Kunden und ihrer Interaktionen.

«Mit dem Customer Lifetime Value wird die Kundenzentrierung messbar.»

Wichtig neben einem gemeinsamen Verständnis und einem soliden Modell sind auch Firmen- und individuelle Ziele, die es erlauben, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die Verkäuferin in Zürich hatte sehr wahrscheinlich keine Sales-Ziele und war genug gut ausgebildet,um zu wissen, dass Basel in einer Stunde Luxemburgerli bereitstellen kann für jemanden, der aus Zürich kommt. Sie hat meine Situation erfasst und mir eine aussergewöhnliche Lösung angeboten. 

Kundenzentrierte Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie einen Wettbewerbsvorteil schaffen, indem sie sich auf die für sie passenden Kunden fokussieren, ihre Bedürfnisse verstehen und Lösungen anbieten, die diese Bedürfnisse besser befriedigen als die Konkurrenz. Sie sind ausserdem so aufgestellt, dass Interaktionen mit den passenden Kunden zu besseren Beziehungen führen und sie sich so langfristig profitabel aufstellen können. Sie führen mit ihren Mitarbeitern und auch ihren anderen Stakeholdern wertschätzende Beziehungen.

«Beziehungen mit Kunden bestimmen den Erfolg eines Unternehmens.»

Diese Unternehmen gibt es – sogar in der Schweiz! Sprüngli als Familienunternehmen gehört dazu. Digitec Galaxus macht auch Vieles richtig. On ist eine Erfolgsgeschichte, die auf einer tollen Value Proposition aufbaut. Nespresso hat ein Ökosystem guter Touchpoints aufgebaut. Egon Zehnder baut als einer der führenden Executive Search Beratungen auf den Wert von Beziehungen. Swatch hat eine Branche neu definiert und Logitech setzt auf Kundenzentrierung. Neu ist das Gedankengut bei uns jedenfalls  nicht. In meinem Wohnort Rüschlikon hat der Gründer der Migros, Gottlieb Duttweiler, der Öffentlichkeit einen ganzen Park und einen Think Tank gespendet. Im Eingang des Think Tanks steht: «Der Mensch im Mittelpunkt … den Interessenskampf von Produzent und Konsument in echte Partnerschaft zu wandeln..»

Wir bei Stimmt wissen, dass Unternehmen, die auf die Beziehung zu ihren Kunden, Mitarbeitern und zur Gesellschaft setzen, langfristig am erfolgreichsten sind.