Teil 3 unserer Serie zur Differenzierungsstrategie im B2B: Für die Schritte «zuschneiden», «umstellen» und «organisieren» müssen wir immer im Hinterkopf behalten, warum wir das tun: Wir schneiden unsere Produkte und Dienstleistungen auf die Nutzung durch bestimmte Kundensegmente zu und stellen unsere Geschäftsprozesse um, weil wir Konkurrenz haben und uns im Wettbewerb abheben wollen.
Wenn wir etwas zuschneiden und umstellen im Unternehmen, kostet das Geld. Das ist dann gerechtfertigt, wenn das, was dabei herauskommt, für die Kunden relevant, glaubwürdig und differenzierend ist: Relevanz begründet Zahlungsbereitschaft (Kunden bezahlen für Dinge, die sie brauchen), Glaubwürdigkeit und Differenzierung reduzieren Kaufhürden bzw. unterstützen die Kaufabsicht («Ich würde mein Ventil ja schon beim bestehenden Lieferanten A kaufen, aber gerade für diese Maschine habe ich eine spezielle Anforderung und die erfüllt halt nur das Ventil von Lieferant B»).
Viele Stimmt B2B-Klienten erleben nun im Alltag, was Abbildung 5 illustriert: Sie starten mit einem guten Customer Experience in eine neue Kundenbeziehung, weil sie etwas im Markt anpreisen, das der Kunde sucht. Sobald er sich dann aber damit beschäftigt, was genau angepriesen wird, werden sie verunsichert: Habe ich das wirklich richtig verstanden? DAS soll ein wichtiges Feature sein für mich von meinem gesuchten Produkt? Damit macht sich das Unternehmen die Relevanz bei Kunden kaputt. Danach geht es oft nicht besser weiter: Es wird etwas versprochen, was aus Kundensicht gar nicht möglich ist (wie hier der Premium Support, der 25 Stunden am Tag verfügbar ist). Es spielt keine Rolle, was das Unternehmen faktisch kommuniziert, es kommt darauf an, was beim Kunden ankommt. Bezüglich Differenzierung orten wir häufig das grösste Problem: Die Angebote unserer Klienten sind relevant und glaubwürdig – aber aus Kundensicht können das viele und nicht nur unser Klient…
Durch die oben erwähnten qualitativen Befragungen bzw. Beobachtungen bekommen wir meistens ein sehr gutes Bild von der Relevanz. Natürlich müssen wir aufpassen, dass wir die richtigen Kunden befragen, nämlich die, die wirklich typische Repräsentanten der gefragten Zielgruppe sind. Die Marke ist eine gute Quelle von Glaubwürdigkeit: Das Unternehmen steht für etwas, das es schon lange und gut kann, und deshalb glaubt man ihm auch alles, was davon abgeleitet ist oder damit zu tun hat. In wenigen Fällen gibt es einen bedeutsamen Unterschied zwischen dem, was das Unternehmen gerne als Marke repräsentieren würde (Markenidentität) und dem, was die Kunden wahrnehmen (Markenimage). Die Differenzierung holen wir als letzten Schritt aus einer Konkurrenzanalyse (oder Wettbewerbsanalyse): Wenn wir davon ausgehen, dass jedes Unternehmen das kommuniziert, was neue Kunden anzieht und was es vor bestehenden Kunden gut dastehen lässt, dann können wir das, was in Internet und Broschüren öffentlich zugänglich ist, als Kernbotschaften interpretieren. Diese vergleichen wir mit den Kernbotschaften unseres Klienten. In der Regel trifft das Ergebnis sehr gut, was in Interviews von Kunden als Unterschied wahrgenommen und bestätigt wird. Abbildung 6 fasst diese drei Schritte zusammen.
Kundenorientierung bedeutet also: Kundensegmente identifizieren und dann schrittweise Angebote, Prozesse und am Ende das ganze Unternehmen dafür aufzustellen, diese Segmente besser zu bedienen als Wettbewerber. Customer Experience ist oft eine (verhältnismässig einfache) Art, Differenzierung im Markt herzustellen.