Vom Kundenbedürfnis zum Wettbewerbsvorteil Teil 1/4
Teil 1 unserer Serie zur Differenzierungsstrategie im B2B: Vom Harvardprofessor Michael Porter haben wir gelernt, dass es nur zwei Wege gibt, sich von der Konkurrenz abzuheben: Tiefere Kosten oder ein besseres Angebot. Die tiefsten Kosten in einer Branche kann nur ein einziges Unternehmen haben. Das heisst: Wenn man also nicht Kostenführer sein kann, muss man sich als Unternehmen durch sein Angebot differenzieren – natürlich über Komponenten, die für Kunden Wert schaffen, damit man dafür Geld verlangen kann.
In unseren Projekten für Industrieunternehmen sehen wir bestätigt, was sich allgemein in B2B-Geschäftsmodellen als Idee findet und gut untersucht ist seit über 20 Jahren: Die Customer Experience macht einen wesentlichen Bestandteil des Kundenwerts aus. In vielen Situationen ist es sogar die beste Differenzierungsmöglichkeit.
Viele Komponenten begründen den Wert eines Angebots für den Kunden.
Mittlerweile gibt es mehr Google-Suchen zu «Customer Experience» als zu «Wettbewerbsvorteil» an sich:
Google-Suchen zu den Themen «Wettbewerbsvorteil» und «Customer Experience» seit Google Trends mit den Messungen begonnen hat. Indexiert auf 100 = maximale Anzahl Suchen in einem Monat.
Kundenfokus-Experten wie Stimmt gibt es erst seit vergleichsweise kurzer Zeit. Nachdem in den 1920er Jahren die Marktforschung aufkommt, investieren Unternehmen zunächst in Werbung. Nach dem Zweiten Weltkrieg ist Grösse entscheidend für ein Unternehmen. Skalenvorteile sorgen für tiefere Kosten und damit für Preisvorteile auf Kundenseite. Danach schwappt in den achtziger Jahren die erste Kundenorientierungs-Welle durch die Wirtschaft: Viele Unternehmen sind bereits gross, der Wettbewerb soll deshalb über bessere Produkte laufen. Der Trend zum Total Quality Management entsteht. In den 1990ern sind dann die Produkte nicht nur günstig und gut, es wird u.a. Dank des Internets auch alles schneller. Die Bedeutung von Grösse nimmt wieder zu (z.B. wegen des Netzwerkeffekts). Schleichend entsteht daneben die Bewegung, Angebote und Interaktionen «benutzbar und schön» zu machen. Sie stellt schliesslich sogar die Geschäftsbeziehung an sich ins Zentrum der Überlegungen: Wenn meine Kunden ein Werkstück, das sie von vielen Lieferanten kaufen können, ausgerechnet von mir beziehen wollen, um es in ihre Maschine einzubauen, dann bin ich im Geschäft.
Dieses Ziel erreicht man über die Differenzierung durch das Kundenerlebnis. Es legt die Basis für langfristige Geschäftsbeziehungen im B2B Bereich, insbesondere in der Industrie: Anbietende Unternehmen fokussieren sich darauf, Informationen einfach, schnell und personalisiert zugänglich zu machen. Sie bemühen sich, auf Anfragen rasch und persönlich zu reagieren, Transaktionen ohne Überraschungen abzuwickeln und in Problemfällen fix und unkompliziert mit Lösungen zur Seite zu stehen.
Voraussetzung für all das ist Kundenorientierung:1. Verstehen, was Kunden brauchen = Basis für alles weitere.2. Produkte und Dienstleistungen darauf zuschneiden = Differenzierung in Nutzung: Mein Angebot bietet das, was der Kunde braucht und was er sonst nicht kriegt3. Geschäftsprozesse dafür umstellen = Differenzierung in der Informations-, der Verkaufs- und der Supportphase: Kunden haben über die ganze Wertschöpfungskette ein besseres Erlebnis bei uns als sonst überall; dafür sorgen bessere Customer Journeys4. Unternehmen dafür organisieren = Strategiefindung, Angebotsentwicklung und Betrieb laufen in einem auf Kundenorientierung optimierten Leistungssystem (inkl. vertieften Beziehungen zu Mitarbeitern und Lieferanten)
Das Ziel muss sein: Das Unternehmen passt sich laufend automatisch an die Marktsituation an, weil aus der Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferanten-Perspektive ständig Informationen in die Geschäftsprozesse einfliessen, wo die zentralen Entscheidungen getroffen werden, um am Markt bessere Leistungen zu zeigen.
