CEM-Teams 2.0 – mehr als Facilitators
Um endlich die überlebensnotwendige Business Relevanz zu erreichen, müssen CEM-Teams 1.0 ihr Skillset erweitern.
Dadurch verändern sich auch die CEM-Teams an sich und ihre Rollen innerhalb der Unternehmung.
CEM-Teams sind kein Novum
Einst war die User Experience in aller Munde, heute ist die Customer Experience das Schlagwort der Stunde. Tatsächlich erschienen bereits in den 90er-Jahren die ersten Publikationen zum Thema. Anfang der 2000er erreichte das Wissen um das Potential der Customer Experience langsam aber sicher die Köpfe. 2009, als wir mit der Swisscom das erste Customer Experience Forum veranstalteten, waren die ersten CX-Erfolgsgeschichten geschrieben.
«Ich sehe eine ähnliche Entwicklung im Bereich Customer Experience Management wie zu den UX-Hype-Zeiten.»
Wie sieht der branchenübergreifende Stand der Dinge mittlerweile – zehn Jahre nach dem ersten Customer Experience Forum – aus? Um den CEM-Puls zu fühlen, hat Stimmt im Februar 2019 eine Umfrage lanciert. 49 Customer Experience-Teams haben teilgenommen. Wie sich zeigte, stecken die CEM-Teams noch in den Kinderschuhen: 50% von ihnen sind weniger als fünf Jahre alt. Zudem sind die meisten Abteilungen noch klein. Ein idealer Moment also, um von den Erfahrungen der letzten zehn Jahre zu lernen.
Die Ausgangslage: CEM-Team 1.0
Wie sehen die CEM-Teams der ersten Generation überhaupt aus? Wir haben sie nach drei «Personas» geclustert:
- Die Guerilla-Kämpfer – Motto «Einfach machen!», ohne Titel und offizielle Verankerung, überzeugt von der guten Sache
- Die Berater – Motto «Mit Methodik zum Ziel!», konkreter Kundenzentrierungsauftrag, intern wie extern
- Die Ingenieure – Motto «Kennzahlen sind key!», Fokus auf Messsysteme und Dashboards, im Zentrum steht kontinuierliche Verbesserung und weniger Leuchtturmprojekte
Die Herausforderung: Business Relevanz & Akzeptanz
An unserem CX-Forum im Jahr 2009 zeigte sich, dass die Hauptherausforderung der damaligen CEM-Teams das Schaffen von Business Relevanz und interner Akzeptanz ist. Zehn Jahre später scheint sich nicht viel geändert zu haben: Gemäss unseren Umfrage-Ergebnissen kämpfen CEM’ler auch im Jahr 2019 noch mit diesem Problem.
«Bis auf wenige Ausnahmen besteht diese Challenge tatsächlich bei allen Unternehmen und CEM-Teams – egal, ob neu entstanden oder etabliert.»
Unserer CEM-Team-Erfahrung zufolge gibt es dafür drei Hauptgründe:
- CEM als leeres Schlagwort – zu wenig interne Verankerung oder: «Wir machen es, weil es alle anderen machen.»
- CEM als Methodenset – zu wenig strategische Kompetenz oder: «CEM ist Customer Journey Mapping und NPS Messung.»
- CEM in Konkurrenz mit anderen Ansätzen und grossen Beratungen – zu wenig nah am Business oder: «Kundenzentrierung können plötzlich alle.»
Der Weg: CEM Skillset erweitern
Um auf strategischer Ebene ernst genommen zu werden und an Durchschlagskraft zu gewinnen, müssen CEM-Teams ihre Skillsets erweitern.
Die neuen Skills sind:
- Strategisches und betriebswirtschaftliches Argumentieren – Profitabilität mittels Zahlen und Rhetorik zur Geltung bringen
- Kundenwissen ganzheitlich aggregieren – KPIs verschiedener Stellen zusammenbringen und Empfehlungen ableiten
- Kultur verändern – langfristige Massnahmen auf allen Ebenenen implementieren
- Projektleitung & -verantwortung übernehmen – Fäden siloübergreifend zusammenhalten
Das Ergebnis: CEM-Teams 2.0 – unersetzlich
Die neuen Skills werden neue CEM-Teams hervorbringen. Diese werden je nach Ausrichtung an entsprechenden Stellen innerhalb der Organisation verankert sein – oder ganz in ihr aufgehen.
«Meines Erachtens liegt im strategischen und betriebswirtschaftlichen Argumentieren das grösste Potential, um Wirkung zu erzielen.»
Stimmt sieht folgende vier Rollen innerhalb künftiger CEM-Teams – wobei es von der Unternehmensgrösse abhängig ist, ob eine Person eine oder mehrere Funktionen wahrnimmt:
- Die Kundenstrategen
Voraussetzung: CEO/GL sieht Kundenzentrierung als wichtigster Wettbewerbsvorteil
Angesiedelt: CEO Office/Strategie - Die Veränderer
Voraussetzung: Einstellung im Unternehmen, dass Menschen zentral sind für Unternehmenserfolg
Angesiedelt: Personal/HR - Die Projektleiter
Voraussetzung: Organisation kann über Silos hinweg arbeiten, Ziele dementsprechend
Angesiedelt: Zentrale Stelle wie Unternehmensentwicklung oder zentrales Projektmanagement - Die Eingebetteten
Voraussetzung: Etablierte, kundenzentrierte Methodik
Angesiedelt: dezentral in Projekten
Was nach CEM 2.0 kommt
Bereits die CEM 2.0 Welle wird dazu führen, dass Kundenzentrierung besser im Unternehmen verankert ist. Für CX-ambitionierte Unternehmen werden ein kundenzentriertes Mindset, eine kundenzentrierte Strategiefindung und kundenzentrierte Methoden selbstverständlich sein. Somit wird auch die Notwendigkeit eines separaten Teams kleiner.
Parat für CEM 2.0?
Nicht jedes Firma ist bereit für CEM-Teams 2.0. Viele Firmen sind noch nicht mal bereit für CEM-Teams 1.0!
«Wo eine Unternehmung im CEM-Prozess steht, ist unter anderem branchenabhängig.»
Eine fundierte Einschätzung der Maturität eines Unternehmens hilft, die richtige Positionierung zu finden und den Weg aufzuzeigen. Auch, wenn eine Firma noch kein CEM-Team hat, können aus den bisherigen Anstrengungen Lehren gezogen werden. Wir haben bereits dutzende CEM Projekte im deutschsprachigen Raum realisiert, u.a. mit der CSS Versicherung, der Zürcher Kantonalbank sowie der Zurich Versicherung, und helfen gerne.
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