Die Customer Experience
Die meisten Definitionen sehen Customer Experience als die Gesamtheit aller Interaktionen von Kunden mit einem Unternehmen.
Wir sehen das anders: Nur wenige Interaktionen sind für Kunden relevant. Es geht also bei Customer Experience nicht um jede einzelne Interaktion sondern nur um einen Teil davon.
Zusätzlich sollten wir uns drei grundsätzliche Punkte vor Augen führen:
- Kunden interagieren an vielen Berührungspunkten mit einem Unternehmen – auch an Stellen, die nicht offensichtlich sind.
- Diese Interaktionen werden von Kunden unterschiedlich bewertet – wenn sie positiv oder negativ «merkwürdig» sind, beeinflussen sie das Urteil über ein Unternehmen.
- Das Verhalten von Kunden ist von der individuellen Beurteilung eines Unternehmens abhängig – und dieses Verhalten reicht vom Kauf eines Produkts, über lebenslange Loyalität bis zu öffentlicher Diffamierung.
Daraus stellt sich für Unternehmen die Frage: Wie kann ich die für meine Zielkunden relevanten Interaktionen bestimmen und sie dann so gestalten, dass sie positiv in Erinnerung bleiben und das Verhalten der Kunden für mich geschäftsfördernd ist? Wie kann ich Erlebnisse ermöglichen und nicht Produkte verkaufen?
Erinnern Sie sich an Ihr letztes Sandwich in 10’000 Meter Höhe?
Wahrscheinlich nicht. Weil diese Interaktion mit der Fluggesellschaft für Sie in der Regel nicht aussergewöhnlich und nicht bedeutsam war. In fast allen unserer Projekten finden wir heraus: Viele Interaktionen mit einer Firma werden nicht erinnert.
Erinnerbarkeit ist zentral. Denn: Ereignisse, die nicht erinnert werden, können das Verhalten von Menschen nicht beeinflussen und sind deshalb in einem ökonomischen Kontext irrelevant.
Eine wahre Geschichte: Die Basler Luxemburgerli
Ich wollte kurzfristig für einen Kundentermin in Basel Luxemburgerli aus Zürich mitnehmen. Und zwar insgesamt 10 kleine Schachteln mit je 2 der süssen Spezialitäten. Dafür bin ich extra ein wenig früher an den Hauptbahnhof. «Oh, das geht aber mindestens 15 Minuten, bis ich die schön eingepackt habe, dann erreichen Sie Ihren Zug nicht mehr», antwortete mir die Verkäuferin besorgt. Ich sah meinen schönen Plan schon in Nichts aufgehen: Kein nettes Dankeschön aus Zürich. Hätte ich doch besser geplant. «Aber wissen Sie was? Ich rufe in Basel in unserer Filiale an. Wenn Sie ankommen, können Sie sie dann einfach mitnehmen.» Und so war es dann auch: «Hier sind Ihre Luxemburgerli, Herr Oberholzer». Perfekt.
Diese Anekdote verkörpert alles, worum es bei Kundenzentrierung geht: Das Produkt an sich und die dahinterliegende Value Proposition, die auf Kundenbedürfnisse abgestimmten Prozesse für eine begeisternde Customer Journey, die organisatorischen Rahmenbedingungen, damit so etwas überhaupt möglich ist. Dies alles perfekt orchestriert führt dazu, dass ich nicht nur mit ganz viel Vertrauen in sämtliche Filialen von Sprüngli gehe und konstant wieder kaufe, sondern auch über Sprüngli öffentlich rede und Sprüngli weiterempfehle.
Nehmen wir mal das Sprüngli Luxemburgerli Schicht für Schicht auseinander.
Die Customer Experience (CX) wird als ganzheitliches Konzept definiert, das jede Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen umfasst – vom ersten Kontakt bis zur letzten Erinnerung. Dabei werden die Leistungen oder Erfahrungen vor, während und nach dem Kauf erfasst.
Wir sehen Customer Experience jedoch so, dass nicht die Gesamtheit aller Interaktionen eine Rolle spielen, da gewisse Berührungspunkte für den Kunden nicht offensichtlich sind und somit auch keinen Einfluss auf die Beurteilung des Erlebnisses haben.
Unserer Ansicht nach liegt die Kunst der Customer Experience darin, die für den Kunden relevanten Interaktionen so zu gestalten, dass der Kunde begeistert wird. Ein konstantes Hoch führt nicht zwangsläufig zu einem durchwegs positiven Erlebnis. Es sind die Begeisterungsmomente im richtigen Augenblick, die ein Erlebnis zu etwas ganz besonderem machen.
Die Customer Experience per se kann nicht gestaltet werden. Customer Experience wird erfahren. Wir können aber trotzdem aktiv darauf Einfluss nehmen, indem wir die Voraussetzungen für eine gute Customer Experience durch bspw. CEM (Customer Experience Management) schaffen.
Dabei müssen wir vor allem zwei Aspekte beachten.
1) Kunden
Wir müssen unseren Kunden verstehen. Dabei geht es nicht darum, dass wir wissen, wie alt der Durchschnitt ist, wo die meisten Kunden leben oder wie viele Kinder sie haben. Es geht darum, welche Bedürfnisse unsere Kunden haben. Was treibt sie an? Welche Erwartungen haben sie? Welche Ziele verfolgen sie? Erst wenn wir verstehen, wieso ein Kunde unser Produkt oder unsere Dienstleistung nutzt und was ihn dazu bewegt, dies immer wieder zu tun, können wir damit beginnen, Aspekte, die nicht optimal laufen, nach seinen Wünschen und Bedürfnissen auszurichten.
2) Interaktionen mit unserem Unternehmen
Kunden interagieren dauerhaft mit Unternehmen. Jedoch sind nicht alle Interaktionen relevant aus Kundensicht. Unsere Aufgabe ist es, eine gute Customer Experience zu bieten. Diejenigen Interaktionen bestimmen, die für den Kunden als relevant angesehen werden und uns auf diese zu fokussieren. Setzen wir den Fokus auf die wirklich relevanten Interaktionen, können wir unsere ganzen Ressourcen genau dort einsetzen, wo sie den meisten Impact haben. Optimieren wir die relevanten Interaktionen auf ein positives Kundenerlebnis, führt dies zu begeisterten Kunden.
Wir sehen also, dass es nicht nur darum geht, alle Interaktionen mit dem Unternehmen zu verbessern, sondern ein tieferes Verständnis des Kunden aufzubauen und basierend darauf umzudenken und Abläufe überdenken. Erst dann können wir eine Customer Experience entwickeln, die den Kunden tatsächlich begeistert.
Die beiden Begriffe werden teilweise nicht trennscharf verwendet, wodurch viel Verwirrung gestiftet wird. User Experience (UX) ist die Interaktion des Kunden mit dem Produkt selbst und das Erlebnis, dass er mit diesem Produkt hat. Es geht also dabei um das Produkt selbst. Wie ist es designt, welche Funktionalitäten hat es? Wie hilft es mir im Alltag? Welche Probleme löst es und welche Bedürfnisse befriedigt es?
Wir, als Unternehmen, können die User Experience nicht so beeinflussen, dass sie für den Kunden positiv wird, sondern können nur die Voraussetzungen schaffen, dass sie positiv wird. Es fehlt also die Möglichkeit, sie direkt zu designen und Einfluss zu nehmen.
Customer Experience (CX) ist die Interaktionen des Kunden mit dem Unternehmen und der Marke. Es geht also dabei darum, wie der Kunde das Unternehmen wahrnimmt und wie er sich dabei fühlt, wenn er mit ihm in Kontakt kommt. Angefangen bei der Evaluation, über den Kaufprozess bis zur Betreuung gibt es zahlreiche Berührungspunkte. Die Kunst ist es, diejenigen herauszufinden, die für den Kunden relevant sind. Sind diese definiert, können wir so aktiv Einfluss auf das Kundenerlebnis nehmen, indem wir die relevanten Interaktionen so gestalten, dass sie den Kunden begeistern.
Über das User Interface (UI) agiert der Benutzer mit digitalen Lösungen. Dies möglichst intuitiv, effizient und angenehm.
Die User Experience (UX) beschreibt die menschliche Interaktion mit einem Produkt und dessen Erlebnis.
(User Experience = Wahrnehmung)
(User Interface = Schnittstelle)
In unserem Luxemburgerli-Beispiel haben wir gesehen, wie eine gute Customer Experience aussehen kann. Das Unternehmen hat mitgedacht und erkannt, welche Probleme und Bedürfnisse der Kunde hat. Nicht nur wurden sie erkannt, sondern es wurde auch so reagiert, dass das Problem gelöst und das Bedürfnis befriedigt wurde. Ein begeisterter Kunde ist das Ergebnis. Aber nicht nur, dass der Kunde begeistert ist, spielt eine grosse Rolle. Wir können zudem drei weitere positive Auswirkungen auf die zukünftigen Interaktionen zwischen mir und Sprüngli erkennen:
1) Ich denke wieder an Sprüngli, wenn ich ein Mitbringsel brauche.
2) Ich kaufe wieder bei Sprüngli ein, da ich sie einfach cool finde.
3) Ich erzähle jedem diese Geschichte und werde zu einem Markenbotschafter.
Ein begeisterter Kunde führt also einerseits zu einem Kunden, der (1) Wiederkäufe tätigt, (2) mehr Produkte kauft und (3) in seinem Umfeld für das Unternehmen wirbt.
Wir lernen also, dass eine gute Customer Experience zwar initial aufwändig sein kann, aber längerfristig zu zufriedenen wiederkehrenden Kunden und somit zu ökonomischem Erfolg führt.
In diesem Video erklärt Ihnen Glenn Oberholzer, Partner und Experte für Kundenfokus bei Stimmt, was man unter Customer Experience oder auf Deutsch Kundenerlebnis versteht und wie Sie konsistent gute Kundenerlebnisse ermöglichen.
Die Value Proposition
Eine gute Value Proposition schält genau heraus, welcher Kundennutzen wie umgesetzt werden kann und wie die Kundenmehrwerte optimal kommuniziert werden können.
Der Startpunkt dazu muss Kundenwissen sein. Denn nur, wenn wir potentielle Kunden oder Nutzer und deren Kontext kennen, wissen wir, was ihre Einstellungen und Bedürfnisse sind, was ihre Probleme und Handlungsauslöser sind und welche Anforderungen sie an Lösungen haben.
So sind wir bereits bei einem weiteren wichtigen Konzept in der Kundenzentrierung: Der Persona. Personas sind auf realen Daten basierende Beschreibungen von Kunden oder Nutzergruppen, die auf einen spezifischen Kontext passen. Gross wurden Personas im Kontext der Softwareentwicklung in den 90er und 00er Jahren. Sie sind nicht zu verwechseln mit der Definition einer Zielgruppe. Zielgruppen sind meist demografische oder über Kontexte stabile Segmente von Menschen. Oder am Beispiel: Ich gehöre der Zielgruppe der 40-45 jährigen Männer in Zürich an. Im Kontext Business Mitbringsel bin ich wohl die Persona, die sich in letzter Sekunde für wertige Geschenke interessiert – also zum Beispiel «Sven Spontan».
Die Value Proposition bildet den Nukleus, wenn es darum geht kundenzentriert Wert zu schaffen.
Die Value Proposition (Nutzer- oder Wertversprechen) beschreibt, welcher Kundennutzen wie umgesetzt wird.
Aber die Value Proposition alleine reicht nicht, um erfolgreich zu sein. Dazu braucht es die Zutaten des Service Designs und Customer Experience Managements. Besonders, wenn das «Was» einer Value Proposition sehr austauschbar ist (zum Beispiel bei Krankenversicherungen), wird das «Wie» immer wichtiger.
Hauptsache vom Kunden aus.
Service Design, Design Thinking, User Centered Design, Usability Engineering oder Human Centered Design sind alles Konzepte, die in den letzten 30 Jahren entstanden sind. Und sie sind alle verwandt.
Es gibt zwei grosse Schulen des Design Thinking. Eine wird vom Ingenieur Larry Leifer von Stanford propagiert, eine vom Designer Dave Kelley von IDEO. Basierend auch auf Dave Kelleys Arbeit haben Koryphäen wie der Volks- und Betriebswirtschafter Roger Martin massgeblich zum Feld beigetragen. Mit dabei in der Entwicklung in den 90er Jahren war unter anderen Terry Winograd, seines Zeichens Informatiker und einer der wichtigsten Vertreter in Sachen Softwareergonomie. Er hat wiederum mit Don Norman zusammen publiziert (Elektrotechniker und Psychologe), der seinerseits User Centered Design populär gemacht hat.
Nur schon die personellen Verstrickungen legen nahe, dass sich die Philosophien ähneln. Die Profile nicht nur der Vordenker, sondern auch der Praktiker (übrigens auch bei Stimmt) sind fast immer interdisziplinär und ganzheitlich. Und fast alle haben einen Bezug zur Praxis.
Drei Charakteristiken sind deshalb all diesen Ansätzen gemein: Vom Kunden her denken, Prototypen herstellen und testen für die ganzheitliche, interdisziplinäre Sicht. So simpel die Prinzipien sind, so wirkungsvoll sind sie. In die Schuhe der Kunden zu schlüpfen, einfach mal Kunden beim Testen eines Prototypen zusehen und Entscheidungen auf Basis von Kundenwissen zu fällen, ist für viele Menschen in Projekten eine neue Erfahrung und bringt meist sehr grosse Klarheit und Sicherheit in Vorhaben.
Eine Schwäche aller Ansätze: Sie sind auf Projekte und Innovation ausgerichtet und nicht auf die Veränderung von Prozessen und Kultur. Natürlich können durch den Einsatz der Methoden über lange Zeit auch Menschen ihr Verhalten anpassen. Doch sind Ansätze aus der Organisationsentwicklung und -transformation gerade für die Verankerung ganzheitlicher Kundenorientierung zwingend.
Die Value Proposition des Luxemburgerlis
Luxemburgerli sind das perfekte Business Mitbringsel für mich. Wie Stimmt aus Zürich, von höchster Qualität, allgemein beliebt, wertig, exklusiv und leicht, ausserdem verspielter als eine Schokolade und weniger problematisch als eine Flasche Wein. Aber nicht in jedem Kontext sind sie passend: als Finisher-Geschenk nach dem Sommerlauf Basel genauso wenig wie als Mitbringsel für die Podiumsdiskussion zum Proletariat in der Roten Fabrik in Zürich.
In der Situation am Zürcher Hauptbahnhof ist mein Kundenproblem, dass ich meinen Klienten eine kleine Aufmerksamkeit mitbringen möchte. Und dieses Geschenk sollte die oben beschriebenen Charakteristika aufweisen. Dabei ist wichtig zu unterscheiden, dass ich nicht immer Luxemburgerli als Geschenk mitnehme. Der Kontext muss stimmen. Und nicht alle Berater würden Luxemburgerli mitnehmen. Die Einstellung und das Selbstverständnis müssen passen.
Eine Value Proposition kann als Nutzerversprechen definiert werden. Es beinhaltet also den Mehrwert und Nutzen, den Kunden durch ein Produkt oder eine Dienstleistung erhalten.
Wir bei Stimmt definieren eine Value Proposition über die Frage: Für wen bieten wir welches (Lösungs-)Angebot und Kundenerlebnis mit welchen Kernbotschaften und auf welchen Kanälen an?
Daraus ergibt sich ein dreiteiliges Framework:
1) Primäre Persona (für wen?)
Wir müssen in einem ersten Schritt verstehen, wer unser Kunde ist. Es geht darum herauszufinden, welche Aspekte ein gewisses Verhalten auslöst, ihr Handeln beeinflusst und wie sich das in sichtbarem Verhalten widerspiegelt. Basierend darauf können wir die Kunden in Kundentypen einteilen und Personas entwickeln. Mit unserem Fit-Check eruieren wir, welche Persona die primäre Persona ist, also auf welche Persona unser Angebot zugeschnitten werden soll.
2) Angebot (welches (Lösungs-)Angebot und Kundenerlebnis?)
Wenn wir verstanden haben, welche Bedürfnisse, Erwartungen und Ziele unsere Kunden haben, können wir unser Angebot, also «was bieten wir wie an?», daran ausrichten. Wir müssen uns überlegen, dass das WAS darauf ausgerichtet ist, die genannten Bedürfnisse zu befriedigen, die Erwartungen zu erfüllen und dabei helfen, die Ziele zu erreichen. Beim WIE ist die Herausforderung zu verstehen, wie die Interaktionen mit uns ablaufen, welche relevant sind und wo Sachen schief laufen oder schief laufen können. Diese gilt es zu verbessern.
3) Kommunikation (welche Kernbotschaften und welche Kanäle?)
Wenn wir wissen, wem wir was und wie anbieten, geht es darum, die Kunden auch zu erreichen, damit sie wissen, dass es uns gibt und wir ihr Problem lösen oder Bedürfnis befriedigen können. Es geht darum, die Kernbotschaften herauszuschälen, die genau das transportieren, was für die Kunden relevant ist. Aber nicht nur die Botschaft ist wichtig, sondern auch der Kanal, also das wo. Wir müssen verstehen, auf welchen Kanälen die Kunden präferiert kommunizieren, um sie so besser erreichen zu können.
Der Value Proposition Canvas bzw. die Value Map zeigt auf, welche Bedürfnisse und Probleme der Kunden von einem Produkte oder einer Leistung adressiert werden.
Wir, bei Stimmt, arbeiten jedoch mit einem eigenen Value Proposition Framework, siehe weiter oben.
Dieses dreigeteilte Framework stellt sicher, dass wir von Anfang bis Ende den Kunden in den Mittelpunkt stellen und alles an seinen Bedürfnissen ausrichten.
Unser Value Proposition Framework ist eine Ergänzung zum Business Model Canvas.
Der Business Model Canvas zeigt die wichtigsten Elemente auf, um ein Business Model schnell zu verstehen und sich einen Überblick zu verschaffen. Es beinhaltet sowohl Aspekte der Kundenbeziehung (Kunde, Nutzenversprechen, Kanäle, etc.) als auch interne oder organisatorische Aspekte (Ressourcen, Lieferanten, Kosten, Ertrag, etc.).
Unser Value Proposition Framework ist eine spezialisierte Vertiefung des Business Model Canvas. Wir fokussieren uns mehrheitlich auf die kundenbezogenen Aspekte und vertiefen diese, indem wir die Kundensegmente und das Nutzenversprechen näher betrachten.
Durch unser Framework erhalten Sie einen vertieftes Verständnis für den Kunden und wie das Angebot ausgestaltet werden kann, um es dann auf dem Business Model Canvas mit den internen Voraussetzungen, sprich welche Ressourcen brauche ich, welche Lieferanten sind nötig, was kostet mich das, zu verbinden.
In diesem Video erklärt Ihnen Stefan Leuthold, Partner, CEO und Experte für Kundenfokus bei Stimmt, was man unter «Value Proposition» versteht und wie Sie sich von Ihrer Konkurrenz abheben können.
Die User Experience
User Experience beschreibt das Erlebnis, das Menschen mit der Nutzung eines Gegenstandes oder einer Schnittstelle haben. Wichtig: User Experiences können nicht geschaffen werden, nur die Voraussetzungen dafür. Dies durch gute Utility und gute Usability. Also gute Brauchbarkeit und gute Benutzbarkeit. Wie man ein gutes User Experience ermöglichen kann, ist klar definiert – schon seit über 30 Jahren. Es gibt sogar ISO Standards, speziell in der Softwareergonomie. Sie haben weiterhin Geltung – gerade auch im Zeitalter immer grösserer Interaktionsvielfalt.
Die User Experience des Luxemburgerlis
Luxemburgerli sind tolle Kreationen. Sie gehen in einem Stück in den Mund und entfalten eine Symphonie von Texturen und Aromen, wenn man in sie hinein beisst. Interessant: Meine Frau meint, dass nur Laduré aus Paris Macarons in Perfektion hinbekommt. Ich finde das User Experience des grossen Laduré Biscuits aber eben gerade nicht so gut: Krümel auf dem Anzug will ich nicht. Die Verpackung der Luxemburgerli ist ebenfalls praktisch und schützt die feinen Gebäcke. Das Problem der fehlenden Kühlung wird bei Sprüngli bedacht; kauft man Glacé für zuhause, gibt es ein wenig Trockeneis auf den Weg. Das geht auch bei Luxemburgerli im Sommer.
Ein gutes Luxemburgerli User Experience wird also durch die Textur, die Zusammensetzung, die gleichbleibende Qualität und die Verpackung erreicht. Aber das ist ja nur ein kleiner Teil meines Luxemburgerli-Erlebnisses.
Eine Persona ist ein fiktiver Stellvertreter einer Kunden- oder Nutzergruppe. Sie wird auf Grundlage homogener Verhaltensmustern, die auf ähnlichen Bedürfnissen, Zielen und Einstellungen im Rahmen einer Kundeninteraktion beruhen, segmentiert.
Sie beschreibt Bedürfnisse, Motivation, Erwartungen, Aufgaben und Ziele, die das Verhalten dieser Gruppe in einem speziellen Angebots-Kontext beeinflussen. Eine Persona ist also eine gute Quelle und Prüfmöglichkeit von Anforderungen an das Angebot bzw. an eine Kundeninteraktion. In unserem Stimmt Persona-Framework modellieren wir Personas mit fünf Komponenten. Die Einstellungen und Handlungstreiber der Persona beeinflussen das Verhalten indirekt und meist unbewusst, während die Ziele und Handlungsauslöser ein Verhalten anstossen. Mittel und Eigenschaften spiegeln sich schliesslich in sichtbarem Verhalten wider.
Zielgruppen werden auf Grundlage homogener Daten zu Demographie, Geographie, Psychographie oder Einkommen segmentiert. Sie dienen der Ausrichtung von Marketinginstrumenten und reagieren gleichartig auf deren Einsatz.
–> Personas sind nach Bedürfnissen segmentiert, Zielgruppen klassisch nach Demografie oder Psychografie
Menschen, die zur selben Persona gehören, zeichnen sich durch ähnliche Handlungsauslöser, Bedürfnisse, Ziele und Einstellungen im Rahmen einer konkreten Kundeninteraktion aus. Wir können Personas dazu verwenden, die Anforderungen an ein neues Angebot zu konkretisieren. Sie machen also Kunden in einem Designprozess greifbar.
Menschen, die zum selben Kundentyp gehören, zeichnen sich durch ein ähnliches Verhalten innerhalb einer Branche aus. Kundentypen ermöglichen den Fokus auf die lukrativsten Kunden und die systematische Begeisterung dieser.
–> Personas konkretisieren die Anforderungen an eine Customer Journey. Mit Kundentypen definiert ein Unternehmen, welche Kunden systematisch begeistert werden sollen.
In diesem Video erklärt Ihnen Anja Gähwiler, Expertin bei Stimmt, was man unter einer Persona versteht, und wie Sie Personas nutzten, um Ihre Angebote zu optimieren und so den Umsatz zu steigern.
Es gibt zahlreiche verschiedene Methoden, um Daten zu sammeln.
Wir bei Stimmt arbeiten vor allem mit der Auswertung von qualitativen Interviews mit Kunden. Wir erhalten nicht nur einen ungefilterten Einblick in die Kundensicht, es ermöglicht uns zudem, dass wir so viele relevante Daten aus Kundensicht wie möglich sammeln können.
Alle Stimmtler sind trainiert dazu, ein qualitatives Interview neutral und nach wissenschaftlichen Standards durchzuführen und auch auszuwerten. Allenfalls coachen wir auch unsere Kunden, damit diese das Werkzeug für das Führen von Interviews erlernt.
Neben dem einfachen qualitativen Interview, bei dem wir eine Vielzahl verschiedener Aspekte abfragen und so einen vertieften Einblick in die Thematik erhalten, führen wir auch je nach Projektziel Customer-Journey-Interviews, Persona-Interviews oder Prototyping-Interviews.
Mit diesen vier Interview-Arten können wir bereits viel abdecken, doch es sind noch vielerlei andere Arten der qualitativen Forschung denkbar. Wir können beispielsweise durch Experimente oder Kundenbeobachtung (u.a. Webtracking, Shadowing oder Mystery Shopping) weitere Erkenntnisse von Verhalten und Handlungsmustern sammeln.
Um anschliessend Hypothesen aus der Auswertung der qualitativen Interviews zu validieren, führen wir gegebenenfalls eine quantitative Studie durch.
Bei den oben genannten Methoden sprechen wir von Primärforschung, da wir die Daten zur Analyse direkt vom Kunden erheben.
Bei der sogenannten Sekundärforschung werden interne und externe Quellen zu Rate gezogen, um daraus Schlüsse zu ziehen. Dies kann beispielsweise dann sehr nützlich sein, wenn wir schnell bereits bestehendes Wissen sammeln und daraus Hypothesen für die weitere Forschung erarbeiten wollen.
In diesem Video erklärt Ihnen Susanna Brönnimann, Beraterin für Kundenfokus bei Stimmt, was man unter den beiden Begriffen Customer Experience (CX) und User Experience (UX) versteht und wie sie sich unterscheiden.
Die Customer Journey
Eine Customer Journey ist also der Weg des Kunden vom Moment, in dem ein Bedürfnis geweckt wird, bis zum Moment, in dem dieses Bedürfnis befriedigt ist. Es ist nicht die Beschreibung eines Systems oder eines Prozesses aus Kundensicht. Und auch hier basiert das Wissen um eine Customer Journey auf echten, empirisch erhobenen Daten. Ist dies nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass aufgrund falscher Annahmen Lösungen geschaffen werden.
Eine Customer Journey ist der Weg des Kunden vom Moment, in dem ein Bedürfnis geweckt wird, bis zum Moment, in dem dieses Bedürfnis befriedigt ist.
Kundenzentrierte Abläufe für gute Customer Journeys zu gestalten braucht einen ganzheitlichen Blick und ein interdisziplinäres Team. Diese interdisziplinären Teams müssen dabei nicht nur in der Gestaltung, sondern auch im Betrieb eng zusammen arbeiten.
Wir nennen die Gesamtheit aller Customer Journeys Kundenerlebniskreislauf. Diesen Kundenerlebniskreislauf im Griff zu haben heisst, die Prozesse und Schnittstellen zu koordinieren und zu orchestrieren. Dies wird dann Customer Experience Management genannt. Es ist sehr herausfordernd. Nur wenige Unternehmen schaffen das. Einige drohen zu scheitern, wenn sie eine gewisse Grösse erreicht haben und nicht von Beginn an mit dem Ziel konsistenter Kundenerlebnisse gestaltet wurden. Darum ist es für Amazon einfacher als für Orell Füssli. Und für Sprüngli einfacher als für Lindt & Sprüngli. Was in jedem Fall hilft, sind klare Prioritäten und ein übergreifendes Verständnis, was es heisst Kunden gut zu betreuen. Wenn Firmen ein ganzheitlich gutes Kundenerlebnis als Ambition haben, machen dedizierte Customer Experience Management Teams Sinn. Diese müssen in der Lage sein, organisationsübergreifend zu handeln und bei Kundenthemen auch strategisch eine Stimme haben.
Anregungen, wie Sie Ihre Kunden verstehen und Customer Journey gestalten, finden Sie in unserer Publikation Customer Journey Booklet
Die Customer Journey bei Sprüngli
Damit ich mit meinen Luxemburgerli in Basel brillieren konnte, reichte das Produkt selber nicht. Ganz viele Stellen (Touchpoints) und die dahinter liegenden Prozesse mussten zusammenarbeiten, um meine Kundenreise (oder eben Neudeutsch «Customer Journey») zu ermöglichen, die mir ein gutes Kundenerlebnis («Customer Experience») verschaffte: Die Verkäuferin kannte die Telefonnummer der Kollegen in Basel, dort war auch jemand da, die Produkte sind an beiden Orten vorhanden, die Öffnungszeiten synchronisiert, die Prozesse genug schnell.
In meinem Beispiel waren mindestens Vertrieb (Schulung), Infrastruktur (Telefon), Operations (Produktqualität), Produktmanagement (Verpackungen), Branding (Design) und HR (Rekrutierung) direkt oder indirekt involviert.
Neben der beschriebenen (seltenen) Customer Journey habe ich in meinem Leben viele verschiedene weitere Customer Journeys mit Sprüngli gehabt: vom Besuch im Café über die Anfrage für meine Hochzeitstorte bis zur Registration für den Webshop.
Customer Journey bilden die zeitliche Abfolge von Kundenerlebnissen ab. Sie zeigen positive und negative Erlebnisse, sowie Emotionen und Motive, die in diesem Ablauf wichtig sind. Sie ermöglichen eine ganzheitliche Analysen und erlauben es, geeignete Ansatzpunkte zu identifizieren, um das Kundenerlebnis gezielt zu gestalten. Sie beleuchten also alle Interaktionen aus Kundensicht, um das Verhalten der Kunden zu verstehen und dahinterliegende Bedürfnisse zu identifizieren.
Eine ausführliche Erklärung mit Tipps und Tricks haben wir in unserem Customer Journey Booklet für Sie zusammengestellt.
In diesem Video erklärt Ihnen Alessandro Fritsche, Berater bei Stimmt, wie Sie mit der Customer Journey das Kundenerlebnis verbessern.
In qualitiativen (Customer Journey) Interviews erheben wir die Customer Journey Schritt für Schritt aus Kundensicht. In der anschliessenden Analyse können wir aus den gesammelten Daten die Customer Journey pro Persona abbilden. Dabei beleuchten wir die Interaktionen aus Kundensicht.
Eine typische Customer Journey Map hat fünf Elemente:
1) Schritte
Wir beschreiben, aus welchen Schritten die Interaktion besteht. Die Kundensicht weicht häufig von der Unternehmenssicht ab.
2) Kundenverhalten und Zitate
Wir beschreiben, was aus Kundensicht passiert, also was er tut und sagt und wie das Erlebnis für ihn ist.
3) Touchpoints und Erlebnis-Signale
Wir beschreiben, womit der Kunden interagiert und welche Signale er wahrnimmt
4) Pain und Pleasure Points
Wir beschreiben, wie Kunden die Interaktion bewerten und welche Aspekte ihnen gefallen oder welche sie gestört oder verärgert hat. Diese Erkenntnisse liefern Ansätze für Optimierungen.
5) Emotionskurve
Wir beschreiben, welche Emotionen in den einzelnen Schritten ausgelöst werden. Ein Überblick über die Emotionskurve richtet den Fokus auf die wirklich kritischen Schritte.
Unter Touchpoints verstehen wir die Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen.
Diese können unterschiedlichster Ausprägung sein, einerseits Personen, wie Kundenberater, oder auch digital, wie eine App.
In der Customer Journey bilden wir diese Touchpoints ab und der Kunde wertet diese Interaktion. Wir können zudem eruieren, welche Berührungspunkte der Kunde besonders schätzt und welche er gerne verbessert haben würde.
Unter einem Micro Moment verstehen wir diesen kurzen Moment, wenn wir reflexartig zum Smartphone greifen, um etwas herauszufinden, etwas zu tun, etwas zu kaufen oder etwas zu suchen. Der Kunde verlangt in diesem Moment, dass das Unternehmen genau den Inhalt liefert, der gewünscht ist.
Wir, als Unternehmen, können solche Micro Momente nutzen, da Kunden in diesen sehr empfänglich sind.
Die Schwierigkeit ist aber, genau das zu liefern, was der Kunde sucht. Es ist deshalb äusserst wichtig zu wissen, welche Bedürfnisse der Kunde hat, welche Ziele er verfolgt und auch welche Touchpoints er in welchen Schritten bevorzugt.
Das Ziel der Customer Journey ist den Kunden zu verstehen und kundenzentrierte Abläufe gestalten.
Sie hilft also dabei, Problemfelder aufzudecken, zu bewerten und zu priorisieren. Das ist die Basis für einen weiteren kreativen und kundenorientierten Entwicklungsprozess.
Folglich können wir mit dem Verständnis, welche subjektive Bedeutung ein bestimmtes Ereignis hat, Massnahmen zur Verbesserung von Kundenerlebnissen an der richtigen Stelle und auf die richtige Weise ansetzen.
Customer Centricity: Eine Firma auf Kunden ausrichten
Dies führt uns zur Königsdisziplin rund um Kundenansätze. Wir sehen in unserer Beratungstätigkeit oft, dass wohl ein gutes User Experience mit einer Schnittstelle besteht, und vielleicht sogar einzelne Customer Journeys phänomenal sind. Leider sehen wir genauso oft, dass Initiativen nicht zu substantieller Differenzierung, besserer Markenwahrnehmung oder substantiell höherem Gewinn und einem nachhaltigen Unternehmensbestand führen. Und genau das muss am Ende des Tages das Ziel von Kundenzentrierung sein: Mit langfristig glücklichen Kunden selbst auch glücklich zu sein.
Der letzte Nebensatz «selbst auch glücklich zu sein» ist unserer Meinung nach zentral: Es geht bei Customer Centricity nicht darum, um jeden Preis Kunden zu verwöhnen. Sondern darum, eine langfristige Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen, um nachhaltig beidseitig voneinander profitieren zu können.
Dies bedeutet, ganz nah an den eigenen Werten bleiben zu können. Darum beginnt Customer Centricity nicht outside-in, sondern paradoxerweise inside-out im Kern jeder Firma bei den Werten und der Strategie. Auch bereits da muss sich eine Firma fragen: Wo sind wir glaubwürdig, wo differenzieren wir uns und vor allem: Für wen und wann sind wir relevant? Die Dimensionen in Einklang zu bringen führt zu einer authentischen Firmenmission, die sich in einer Strategie und einem Selbstverständnis niederschlägt, das für jene Kunden attraktiv ist die zur Firma passen. Strategisches Arbeiten heisst immer Fokus setzen. In kundenzentrierter Strategiearbeit wird der Fokus auf den «perfect match» zwischen Kunden und der Firma gelegt. Das heisst immer auch, nicht alle Kunden perfekt bedienen zu können und sich von gewissen Kunden zu trennen. Hier gilt die Analogie zu Beziehungen und Freundschaften: Mit Allen gut befreundet zu sein, ist auf Dauer nicht machbar und nicht authentisch.
Customer Centricity beginnt bei den Werten und der Strategie jeder Firma
Neben den Kunden gibt es noch eine weitere ganz wichtige Gruppe von Menschen, die genau auf Augenhöhe im Boot sein müssen: die Mitarbeitenden. Nicht nur, weil sie direkt oder indirekt beeinflussen, wie eine Firma von Kunden wahrgenommen wird, sondern, weil ein Team mit gleichen Werten besser und leichter zusammenarbeitet. Dies wiederum führt zu höherer Loyalität, besserem Image, besserer Profitabilität.
Die verbesserte Profitabilität und weitere KPIs im Kontext Kundenzentrierung sind messbar. Weit verbreitet als Proxy für Loyalität ist der Net Promoter Score (kurz NPS). Der von Bain erfundene und propagierte Ansatz basiert darauf, dass eine einzige Frage zur Weiterempfehlung genügt, um die Güte der Kundenbeziehung abzuschätzen. Wie die 40 Grad auf dem Fiebermesser ist dies aber eine Kennzahl, die das «Warum» nicht erklärt. Würde ich Sprüngli meinen Freunden weiterempfehlen? Auf einer Skala von 0-10 sicher mit 9. Das «Warum» erschliesst sich aber erst durch die verschiedenen Geschichten und Begründungen, die meiner Bewertung zu Grunde liegen. Wir warnen daher vor blindem NPS Aktionismus («Wie mache ich Detractors zu Neutrals») genauso wie vor Performance Marketing ohne qualitatives Zielgruppenverständnis. Gute Messsysteme basieren auf empirisch validierten Modellen, die Zusammenhänge erklären. Ein sehr umfassendes Konstrukt, das neben der Kundensicht auch vorhandene Kennzahlen aus dem Unternehmen zusammenfasst, ist der Customer Lifetime Value. Dahinter liegt die Annahme, dass die Kosten und die Erträge von Kundengruppen unterschiedlich sind und es sich sowohl lohnt, profitable Kundengruppen länger zu halten wie auch interne Hebel (Marketing-Kosten, Cost-to-Serve etc.) fokussiert einzusetzen. Auch dazu braucht es tiefgreifendes Verständnis der Kunden und ihrer Interaktionen.
Mit dem Customer Lifetime Value wird die Kundenzentrierung messbar.
Wichtig neben einem gemeinsamen Verständnis und einem soliden Modell sind auch Firmen- und individuelle Ziele, die es erlauben, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die Verkäuferin in Zürich hatte sehr wahrscheinlich keine Sales-Ziele und war genug gut ausgebildet,um zu wissen, dass Basel in einer Stunde Luxemburgerli bereitstellen kann für jemanden, der aus Zürich kommt. Sie hat meine Situation erfasst und mir eine aussergewöhnliche Lösung angeboten.
Stimmt hat über die letzten Jahre bereits viermal eine schweizweite Umfrage zum Kundenerlebnis mit Branchen des Alltags durchgeführt. Die Resultate zeigen: Das Kundenerlebnis in diesen Branchen (mit Ausnahme der Banken), hat sich im Schnitt nicht grundlegend verbessert. Hier geht es zur Publikation von 2021.
Bei der Kundenzentrierung steht der Kunde und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt. Wir verstehen dabei, dass sich ein Unternehmen ganzheitlich auf diese Bedürfnisse ausrichtet (bei gleichzeitigem Wahren der ökonomischen Interessen).
Peter Druck postulierte bereits vor über 60 Jahren, dass ein Unternehmen im Kern nur einen Auftrag habe, nämlich Kunden zu gewinnen, zu behalten und glücklich zu machen.
Und genau dort setzen wir an.
Wir sind überzeugt, dass ein Unternehmen dann erfolgreich wird, wenn es diesen Auftrag pflichtbewusst wahrnimmt. Insbesondere beim letzten Teil («glücklich zu machen») können wir mit unserer Expertise helfen, Kundenbedürfnisse zu verstehen und darauf ausgerichtete Lösungen zu erarbeiten.
Eine kundenzentrierte Organisation fokussiert sich auf den Kunden. Dies bedeutet aber nicht nur, dass Personas und Customer Journeys erhoben werden. Denn dies ist erst der erste Schritt und dient zum Verstehen des Kunden und seiner Bedürfnisse.
Kundenzentriertheit bedeutet dann aber, dass bei jeder Interaktion, bei jeder Massnahme und bei jeder Entscheidung der Kunde und seine Bedürfnisse im Vordergrund stehen.
Wir müssen den Kunden also verstehen, müssen diese Erkenntnisse dann aber effektiv in jeder Aktion im Unternehmen verankern, um ein wahres kundenzentriertes Unternehmen zu werden.
Customer Centricity bedeutet, dass der Kunde im Fokus aller Bestrebungen eines Unternehmens ist.
Dies bedeutet, dass das Unternehmen einerseits den Kunden und seine Bedürfnisse versteht und andererseits sein Angebot und seine gesamte Organisation daran ausrichtet.
Der Kunde fühlt sich vom Unternehmen abgeholt, was zu langfristig glücklichen und wiederkehrenden Kunden führt.
Customer Centricity führt also nicht nur zu einem persönlichen Erfolg, sondern auch zu einem langfristigen ökonomischen Erfolg.
In diesem Video erklärt Ihnen Manuel Villiger, Experte für Kundenfokus bei Stimmt, was man unter Customer Centricity versteht, was die Kundenzentrierung Ihrem Unternehmen bringt und wie Sie Ihr Unternehmen besser auf Ihre Kunden ausrichten können.
Kunden im Zentrum heisst wertschätzende Beziehungen pflegen.
Kundenzentrierte Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie einen Wettbewerbsvorteil schaffen, indem sie sich auf die für sie passenden Kunden fokussieren, ihre Bedürfnisse verstehen und Lösungen anbieten, die diese Bedürfnisse besser befriedigen als die Konkurrenz. Sie sind ausserdem so aufgestellt, dass Interaktionen mit den passenden Kunden zu besseren Beziehungen führen und sie sich so langfristig profitabel aufstellen können. Sie führen mit ihren Mitarbeitern und auch ihren anderen Stakeholdern wertschätzende Beziehungen.
Beziehungen mit Kunden bestimmen den Erfolg eines Unternehmens.
Diese Unternehmen gibt es – sogar in der Schweiz! Sprüngli als Familienunternehmen gehört dazu. Digitec Galaxus macht auch Vieles richtig. On ist eine Erfolgsgeschichte, die auf einer tollen Value Proposition aufbaut. Nespresso hat ein Ökosystem guter Touchpoints aufgebaut. Egon Zehnder baut als einer der führenden Executive Search Beratungen auf den Wert von Beziehungen. Swatch hat eine Branche neu definiert und Logitech setzt auf Kundenzentrierung. Neu ist das Gedankengut bei uns jedenfalls nicht. In meinem Wohnort Rüschlikon hat der Gründer der Migros, Gottlieb Duttweiler, der Öffentlichkeit einen ganzen Park und einen Think Tank gespendet. Im Eingang des Think Tanks steht: «Der Mensch im Mittelpunkt … den Interessenskampf von Produzent und Konsument in echte Partnerschaft zu wandeln..»
Von Sparrow (麻雀) – Eigenes Werk, CC BY-SA 4.0
Wir bei Stimmt wissen, dass Unternehmen, die auf die Beziehung zu ihren Kunden, Mitarbeitern und zur Gesellschaft setzen, langfristig am erfolgreichsten sind.
