Unternehmen leben davon, dass sie etwas anbieten, wofür Kunden und Kundinnen zahlen. «Wertschöpfung» nennt man das. Bei Dienstleistungen macht jemand etwas für mich. Beim Coiffeur zahle ich dafür, dass ich mir nicht selbst die Haare schneiden muss. Bei Produkten kauft ein Unternehmen Inputs und transformiert sie zu Outputs, welche ich dann kaufe. Kaffeebohnen werden zu gemahlenem Kaffee in Kapseln, die in meine Maschine passen und die ein Getränk nach meinem Geschmack hervorbringen.
Mit dem Internet können nun immer mehr digitale Dienstleistungen ortsunabhängig erbracht werden: Wenn mein schlaues Computerprogramm Kreditkartenbetrug besser entdeckt als jedes andere digitale Programm auf der Welt, dann kann ich das als Dienstleistung auch ausserhalb der Schweiz anbieten. Ein gutes Online-Programm, das Dateien von einer Sprache in eine andere übersetzt, tut seinen Dienst in Paris genauso wie in Dubai oder in Zürich.
Wir können also Dienstleistungen und einzelne Transformationsstufen von Produkten neu denken: Soll ich im Altersheim «Waschen-Schneiden-Föhnen» anbieten, ohne einen Coiffeur einzustellen? Soll ich in der Spitalküche für Privatpatienten und Privatpatientinnen Sushi herstellen (kein Witz – das wurde ich bei einer Befragung während einem Spitalaufenthalt wirklich gefragt!), wenn ich das beste Sushi der Stadt schön präsentiert auf einem Teller ins Zimmer liefern lassen könnte?
Wenn wir das weiterdenken und einzelne Angebotskomponenten von zehn, hundert oder tausend einzelnen Unternehmen zusammensetzen, dann können wir viele neue Angebote für sehr viele neue zahlenden Kundinnen und Kunden auf der ganzen Welt erbringen!
Das nennt man dann Business Ecosystem.
In einem Business Ecosystem ist es so, dass kein einzelnes Unternehmen für die Wertschöpfung (added value) alleine verantwortlich ist. Für das Angebot braucht es viele unterschiedliche rechtlich unabhängige Unternehmen. Die Realisierbarkeit hängt vor allem vom grossen Koordinationsaufwand unter allen beteiligten Firmen ab.
Wir überlegen strategisch nicht mehr: «Was können wir als Unternehmen anbieten, in einer Welt, wie sie in zehn Jahren wahrscheinlich aussieht?», sondern wir überlegen: «Was wäre für welche Abnehmer möglich, wenn die Marktleistung aus zehn, hundert, tausend Unternehmen zusammengesetzt wird?»
Den Koordinationsaufwand für dieses Zusammensetzen übernimmt eine Institution, die man Orchestrator nennt. Alle Unternehmen, die es zwingend braucht, damit das eigentliche Angebot zustande kommt, heissen Provider oder Contributor, je nachdem, was sie aus Sicht der zahlenden Kundinnen und Kunden machen.
Koordiniert wird heutzutage hauptsächlich über das Internet, namentlich über Plattformen. Dort können sich Provider und Contributors anschliessen und ihre digitalen Dienstleistungen einliefern, so dass eine durch die Plattform gesteuerte Wertschöpfungskette entsteht, dessen Output die Kundschaft bestellt.
Viele Heads of Business Development oder Innovation Leads haben vermutlich in der einen oder anderen Form die Vorstellung oder sogar den Auftrag bekommen, ein Business Ecosystem aufzubauen – worunter deren Management dann versteht: Unser Unternehmen ist Orchestrator und entscheidet, was für wen angeboten wird. Dann werden noch rasch ein paar Partnerinnen und Partner gesucht, die als Provider oder Contributor mitmachen müssen, um die von uns definierte und gesteuerte Dienstleistung zu erbringen, die ohne Partnerinnen und Partner gar nicht möglich wäre. Die meisten Heads und Leads werden diesen Auftrag nicht erfüllen können.
Die Erfahrung und Analysen von Beratungen wie zum Beispiel BCG zeigen nämlich: Die meisten Ecosystem Geschäftsmodelle scheitern nicht an der Ausführung, sondern am Design. Das neue coole Angebot des Ecosystems ist aus Sicht der Kundinnen und Kunden doch nicht so cool. Sie möchten schon zahlen, aber nicht so, wie die Monetarisierung geplant wurde. Dazu kommt: Was 30 Monate Anlaufzeit hat, wird von der Konkurrenz kopiert und 9 Monate später auf den Markt gebracht. Und die grösste Hürde: Partner und Contributors machen gar nicht erst mit, weil die Governance des Ecosystems für sie nicht passt (zum Beispiel: Wer darf wie worüber mitentscheiden und bekommt wann wofür Geld).
Ökosystem Designer starten häufig mit dem Auftrag: «Gewinn viele neuen Kundinnen und Kunden mit diesem neuen Angebot, das wir mit unseren neuen Partnerinnen und Partnern über ein neues Netzwerk erstellen und vertreiben.» Und sie scheitern daran, dass zu wenige Unternehmen bei der Erstellung des Angebots nicht mitmachen wollen! Erfolgversprechender ist es, nicht Designer, sondern Contributor zu sein.
Die strategische Frage für die meisten Unternehmen muss also sein: Wie stelle ich mich so auf, dass ich in möglichst vielen Ökosystemen ohne hohe Anlaufkosten mitmachen und einen Beitrag leisten kann, der unsere Position stärkt?
Wie stelle ich mich so auf, dass mich möglichst viele Ecosystem Designer wegen einer meiner Kernkompetenzen integrieren wollen?
Wer weltweit in seinem Bereich am besten ist, wird nachgefragt und lässt sich nicht so einfach kopieren. Damit taugt man auch als Partner oder Partnerin in einem Ecosystem.
Will man doch selbst gestalten, dann helfen wir von Stimmt. Ecosystem Design gehen wir an wie jedes Design Problem: Understand > Design > Validate.
In diesem Fall fokussieren wir einfach nicht nur auf die Kundinnen und Kunden, sondern auf alle zentralen Partnerinnen und Partner. Wir müssten in Tests nachweisen können, dass diese wegen einem Nutzen aus dem Ecosystem mitmachen, der opportunistisches Verhalten übertrumpft. Dann verdienen unsere Klientinnen und Klienten mit Business Ecosystems verlässlich Geld, wie sie das mit ganz normalen B2C- oder B2B-Angeboten tun, wenn sie mit Kundenfokus entwickelt und getestet worden sind.