Customer Experience Management wird strategischer

Langfristige Kundenbeziehungen werden je länger je wichtiger für Wachstum. Dafür müssen Kundinnen und Kunden natürlich gute Kundenerlebnisse haben. Wir sehen für die nächsten Jahre eine Verlagerung der Aktivitäten vom Design hin zum Management guter Kundenerlebnisse.  

Customer Centricity als strategisches Mittel für Wachstum

Kürzlich war ich mit einem CEO eines Schweizer Finanzdienstleisters Mittagessen. Er sagte sinngemäss: „Unser grösstes Problem sind nicht die Customer Journeys. Natürlich gibt es da vieles, das wir verbessern können – die Details in der Umsetzung sind wichtig. Aber das wahre Potenzial sehe ich darin, Kundenwert und Kundenzentrierung als primären Werttreiber in der gesamten Organisation zu verankern.“

Dieses Zitat spiegelt viele ähnliche Gespräche in diesem Jahr wider. Seit wir 2009 das Thema Customer Centricity und Customer Experience (CX) in der Schweiz vorantreiben, hat sich viel verändert. Gerade in den letzten Jahren begreifen viele Unternehmen CX und Customer Centricity nicht mehr nur als Methode zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit, sondern als strategisches Mittel für Wachstum. Nicht nur Projektteams kümmern sich um gute Kundenerlebnisse; auch auf C-Level und in der Geschäftsleitung wird zunehmend über Wettbewerbsvorteile durch Kundenbeziehungen gesprochen.

Und daher ist das auch der übergeordnete Trend, den wir für die nächsten Jahre sehen: Das Thema Kundenfokus wird viel strategischer, und darum ergibt sich eine zusätzliche Ebene zum reinen Gestalten von Value Propositions und Customer Journeys: Wie kann ich langfristig wertvolle Kundenbeziehungen erreichen?

Konkret sehen wir in Gesprächen mit unseren Klienten und auch in unseren Engagements drei grosse Themen, die bereits ab 2025 Fahrt aufnehmen werden.

Drei Trends in Customer Experience für 2025

Trend 1: Kundenwert und Kundensegmentierung Reloaded

Heutige Kundenwertmodelle basieren meist auf relativ groben Kundenvariablen und verbinden diese mit vergangener Profitabilität, eventuell noch angereichert mit Potenzial. Der „Customer Lifetime Value“ einer Kundenbeziehung in der Versicherung bezieht sich dann zum Beispiel auf die Schadenkosten und einer angenommen Dauer der Kundenbeziehung und einem geschätzten Wert des zukünftigen Potentials.

In der Realität ist dies schon eine Herausforderung: Wie berechne ich die Profitabilität auf Kundenlevel? Was ist überhaupt Profitabilität? Was sind die effektiven Kosten pro Kunde? Und ein wichtiger Punkt fehlt in diesen Modellen fast immer: Wie gehen wir diese Segmente an?

Diese Fragen können mit einer Segmentierung nach psychologischen Grundmotiven und Einstellungen viel besser abgebildet werden, da diese massgeblich die Entscheidungen von Menschen beeinflussen.

Wir sehen also als Trend die Verbindung von Kundenwert und Kundentypologien.

Und mit den Tools des Machine Learnings sind diese nun plötzlich auch im CRM abbildbar. In unseren Projekten erreichen wir eine Treffergenauigkeit von über 85 % auf diese motivbasierten Segmente im CRM unserer Klientinnen.

Uns fasziniert das so stark, dass wir zusammen mit der Hochschule Luzern daran sind, ein Modell zu bauen, das auf Basis von E-Mails und Transkripten von Telefonanrufen unsere Grund-Kundentypen fast in Echtzeit zuordnen kann.

Trend 2: Customer Journey Management

Die Ansätze des Human Centered Design, User Centered Design, Customer Experience Design und Service Design fokussieren auf die Gestaltung von einzelnen Dienstleistungen und Interaktionen. Das Resultat sind dann oft in sich stimmige Lösungen, die aber nicht koordiniert wirken oder für Kundinnen und Kunden nicht relevant sind.

Im Jahr 2025 werden wir viele Bestrebungen sehen, Customer Journeys zu priorisieren und zu managen. Was vor ein paar Jahren mit ersten Gehversuchen zu Customer Journey Atlas begonnen hat, wird in Zukunft professionalisiert.

Mit einigen unserer Klienten konnten wir bereits Modelle bauen, die den Effekt einzelner Customer Journeys auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ausweisen. So kann in einem ersten Schritt der Fokus richtig gesetzt werden.

Weiterhin können wir genauso analytisch die Zufriedenheitstreiber in den einzelnen Journeys definieren. Mit diesem «Customer Experience Kompass» haben wir nun also ein strategisches Steuerungselement, das Leitplanken für die Gestaltung von Prozessen vorgibt und die Kundenzentrierung sicherstellt.

Neben der Priorisierung sehen wir Entwicklungen in einem verwandten Feld: der Konsolidierung von bestehendem Wissen und der Aggregation von Messpunkten und Entwicklungen in Customer Experience Cockpits.

Customer Journeys sind inhärent transversal. In den allermeisten Fällen sind mehrere Prozesse und Geschäftseinheiten betroffen. Diese Komplexität ist schwierig manuell zu bewältigen. Und daher gibt es immer mehr Tools, die auf der Customer Journey Management Ebene unterstützen. Unsere Evaluation zeigt: Momentan gibt es zwei Anwendungen, die den Fokus darauf gut setzen. Mehr werden aber kommen.

Trend 3: Kundenzentrierung in der Organisation

Konsistenz und Konstanz sind wichtig für gute Kundenerlebnisse und noch wichtiger für gute Kundenbeziehungen. Das heisst: Nicht nur Projektmitarbeitende müssen kundenorientiert arbeiten. Die Organisation muss auch kundenorientiert liefern können.

Wir begleiten in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen, die sich kundenorientiert aufstellen wollen. Das wird im Jahr 2025 daher auch ein zentrales Thema werden. Dabei geht es primär um Organisationsentwicklung und das Aufzeigen der Relevanz von Kundenzentrierung für den Erfolg eines Unternehmens. Wir haben in unserer Studie „Customer Experience Monitors 2024“ diesen Zusammenhang bewiesen: Ein gutes Kundenerlebnis führt zu höherer Zahlungsbereitschaft, mehr Produktdurchdringung und längeren Kundenbeziehungen. Organisationsentwicklung bedeutet dann, die richtigen Fähigkeiten in der Organisation bereitzustellen und ein übergeordnetes, kundenzentriertes Selbstverständnis zu verankern.

Zentrale Fragen sind: Wer verantwortet Kundenzentrierung? Was gibt es da überhaupt zu tun? Wie messen wir das und wo? Wie gehen wir mit Kanalmanagement, Omni-Channel und Customer Journey Denke um? Wie können wir Kundinnen und Kunden mit ihren Bedürfnissen konkret sichtbar machen in unserer Organisation? Dank unserer Erfahrung haben wir mittlerweile einen Baukasten für kundenorientierte Unternehmen – weil wir sehen, dass die Konfiguration je nach Ausgangslage anders sein muss.

2025-2050: Der Megatrend Kundenbeziehungen

Wenn wir das Thema CX strategisch anschauen, dann geht es primär darum, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen (siehe #relationshipeconomy). Gute Kundenerlebnisse sind dann Mittel zum Zweck. Und so wird sich besonders in gesättigten Märkten der Fokus immer mehr weg von der Neukundengewinnung hin zum Ausbau profitabler Kundenbeziehungen verschieben.

Klar: Unternehmen brauchen neue Kundinnen und Kunden. Die bestehenden Kunden zu halten, ist aber effizienter und führt – wenn richtig gemacht – zu organischem Wachstum aus dem Bestand.

Beziehungen sind allerdings mehr als Interaktionen. Wir definieren Beziehungen als Funktion der Dimensionen „Zufriedenheit“, „Vertrauen“ und „Commitment“. In den ersten Datenpunkten aus unseren Studien sehen wir: Kundinnen, die ihre Beziehung zu einem Unternehmen gut einschätzen, sind noch profitabler, als wenn es nur um die Zufriedenheit geht. Gerade der Hebel „Vertrauen“ ist naheliegend.

Und in ersten Projekten zum Thema sehen wir, dass der Effekt wirklich auch eintritt. Das Schöne: Für Vertrauen kann genauso strukturiert gestaltet werden wie für Zufriedenheit, mit einem Unterschied: Oft geht die Veränderung tiefer in die Organisation und deren Werte, damit sie glaubwürdig ist – womit wir wieder bei der Kundenzentrierung als Unternehmensziel sind.

Unser erstes Motto bei Stimmt aus dem Beginn der 200er-Jahre war, dass Computer mit Menschen so umgehen, wie Menschen miteinander umgehen sollen. Für die nächsten 25 Jahre gilt es in einem grösseren Kontext genauso: Firmen sollen mit Menschen so umgehen, wie Menschen miteinander umgehen – damit wertvolle Beziehungen entstehen. So geht es dann langfristig allen besser.

Zwei weitere Gedanken

Und was ist mit Employee Experience?

Wir sehen, dass viele Unternehmen schon mit der Komplexität der Kundenerlebnisse und Kundenbeziehungen ganz viel zu tun haben. Allerdings hat schon Heskett Ende der 1990er-Jahre die Wichtigkeit von Employee Experience für Kundenloyalität postuliert (siehe Artikel „The Service Profit Chain“ aus dem Harvard Business Review). Wir nehmen jedoch wahr, dass Mitarbeiterorientierung in den meisten Fällen noch nicht so systematisch angegangen wird wie die Kundensicht. Eine grosse, vergebene Chance!

Ein Trend-2025-Artikel ohne AI als treibenden Faktor? Geht das überhaupt?

Unserer Meinung nach schon. Denn gerade erleben wir wieder einmal in vielen Dimensionen, dass die vielversprechende Technologie die Erwartungen noch nicht erfüllt. Natürlich wird vor allem Machine Learning viele der oben erwähnten Trends befeuern und gute Kundenbeziehungen unterstützen. Glauben wir aber daran, dass gute Kundenbeziehungen in Zukunft über von GenAI generierten Inhalt definiert werden? Nein. Ein einfacher Grund: GenAI arbeitet mit Wahrscheinlichkeiten und somit mit dem Durchschnitt. Gute Kundenbeziehungen sind aber immer besser als Durchschnitt.

 

Stimmt macht Ihre Kundenbeziehungen wertvoller

Seit 1998 sind wir Vorreiter im Bereich kundenzentrierter Ansätze und unterstützen Unternehmen dabei, ihre Kundenbeziehungen wertvoller zu machen. Mit unserem ganzheitlichen Ansatz kombinieren wir fundierte empirische Methoden und innovative Ansätze. Unser Team aus erfahrenen Experten hilft Unternehmen, den Ertrag pro Kunde nachhaltig zu steigern, die Kundenloyalität zu stärken und die Weiterempfehlungsbereitschaft zu fördern. Wir setzen nicht nur auf kurzfristige Verbesserungen, sondern entwickeln langfristige Strategien, die Unternehmen helfen, sich im Wettbewerb abzuheben und echte Wertschöpfung zu erzielen. Wir sind überzeugt: Wer Beziehungen ins Zentrum stellt, ist erfolgreicher.