Haben Sie wirklich mit den richtigen Kunden eine stabile Beziehung aufgebaut?

Erfolgsfaktoren zur Optimierung des Customer Lifetime Values (CLV) in der Praxis

Customer Lifetime Value

Es ist bekannt, dass nur ein Teil der Kun­den über das gesam­te Kun­den­le­ben ren­ta­bel ist und dass die­se Top-Kun­den den Gross­teil des öko­no­mi­schen Erfolgs erklä­ren. Es ist auch klar, dass mit die­sen Top-Kun­den­ty­pen eine beson­ders sta­bi­le Kun­den­be­zie­hung auf­ge­baut und weni­ger ren­ta­ble Kun­den sys­te­ma­tisch ren­ta­bi­li­siert wer­den sollten.

Com­mon sen­se – JA! Com­mon prac­ti­ce – NEIN! 

Aus dut­zen­den Pro­jek­ten von Stimmt wis­sen wir, dass zwei zen­tra­le Fak­to­ren ent­schei­dend sind, wenn Unter­neh­men ihre Kun­den erfolg­reich auf Basis ihres Cus­to­mer Life­time Values (CLV) betreu­en wollen. 

Erfolgsfaktor 1 Kundenwissen | Kundentypen im Detail verstehen, erkennen und priorisieren

Unter­neh­men brau­chen zur sys­te­ma­ti­schen Opti­mie­rung des CLV:

  • ein detail­lier­tes Ver­ständ­nis der Bedürf­nis­se der unter­schied­lich ren­ta­blen Kundentypen
  • ein Regel­werk zur ein­deu­ti­gen Zuord­nung aller Kun­den zu einem Kun­den­ty­pen und
  • defi­nier­te öko­no­mi­sche Zie­le pro Kun­den­typ sowie eine Prio­ri­sie­rung durch das Top-Management

Erfolgsfaktor 2 Organisation | Zielführende Strukturen und Technologien einführen

Neben dem Kun­den­wis­sen müs­sen Unternehmen:

  • geeig­ne­te Struk­tu­ren und Arbeits­wei­sen eta­blie­ren, wel­che den kon­se­quen­ten Fokus auf die prio­ri­sier­ten Kun­den­ty­pen im All­tag nach­hal­tig ermöglichen
  • neue (Marketing-)Technologien imple­men­tie­ren und Mit­ar­bei­ten­de befä­hi­gen die­se erfolg­reich anzuwenden.

In mei­nen bis­he­ri­gen Pro­gram­men zur Erhö­hung des Cus­to­mer Life­time Values  in der Finanz­bran­che und in der Indus­trie führ­te der kon­se­quen­te Kun­den­fo­kus stets zu einer deut­li­chen Ver­bes­se­rung der Res­sour­cen­al­lo­ka­ti­on, einer signi­fi­kan­ten Stei­ge­rung der Loya­li­tät der ren­ta­bels­ten Kun­den­ty­pen und einer Reduk­ti­on der Betreu­ungs­kos­ten bei weni­ger ren­ta­ble Kunden.

Carine Andrey Marek

Cari­ne And­rey Marek, Ehe­ma­li­ge Chief Mar­ke­ting Offi­cer bei der Zurich Ver­si­che­rung Öster­reich und Stimmt Associate

Webi­nar vom 27. Mai: Kun­den­wert stei­gern mit Erfolg – Fokus Finanz­bran­che mit Stimmt & Syn­pul­seWie erhö­hen Sie erfolg­reich den Cus­to­mer Life­time Value (CLV) und was sind dabei die Erfolgs­fak­to­ren? Im gemein­sa­men Webi­nar mit Syn­pul­se zei­gen wir, wie man die lukra­tivs­ten Kun­den­ty­pen iden­ti­fi­ziert und gewinn­brin­gend betreut. Mit­hil­fe geeig­ne­ter Mar­ke­ting- und Sales-Tech­no­lo­gie kann man die­se Erkennt­nis­se im All­tag nut­zen und den Kun­den­wert mess­bar stei­gern. Hier geht’s zur Anmeldung.

Erfolgsfaktor 1: Kundentypen im Detail verstehen, erkennen und priorisieren

«Da steh ich nun, ich armer Tor – Und bin so klug als wie zuvor!» 

Nicht nur auf Goe­thes «Faust» trifft die­se Aus­sa­ge zu. Ähn­lich geht es auch Unter­neh­men, wel­che sich ohne detail­lier­tes Ver­ständ­nis des ech­ten Kun­den­ver­hal­tens aus Kun­den­da­ten pra­xis­re­le­van­te Erkennt­nis­se zur Erhö­hung des CLV ver­spre­chen. Ohne das War­um sind Daten im bes­ten Fall span­nend. Sie wer­den aber nie wert­vol­le Infor­ma­tio­nen sein, geschwei­ge denn von den betrof­fe­nen Men­schen in einem Unter­neh­men als genug sta­bi­le Basis und Start­schuss für die erfolg­rei­che Erhö­hung des CLV akzep­tiert werden. 

Tat­säch­lich sind in der Pra­xis jene CLV-Pro­gram­me, die ein detail­lier­tes Ver­ständ­nis für das ech­te Ver­hal­ten und die Pro­ble­me der Kun­den hin­ter den Daten ver­nach­läs­si­gen, meist nach weni­gen Mona­ten schon wie­der Geschich­te. Der Haupt­grund: Für den durch­schnitt­li­chen Mit­ar­bei­ten­den und das Top-Manage­ment sind sie zu abs­trakt und «theo­re­tisch».

Stimmt emp­fiehlt daher am Anfang einer CLV-Initia­ti­ve, beim Auf­bau eines Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ments oder bei der Erar­bei­tung einer Kun­den­stra­te­gie stets fol­gen­de zwei Pha­sen, wel­che sicher­stel­len, dass man das War­um hin­ter den Daten ver­steht und so ein soli­des Fun­da­ment für eine kon­se­quen­te Aus­rich­tung des gesam­ten Unter­neh­mens auf die ren­ta­bels­ten Kun­den hat.

Zuerst detail­lier­tes Kun­den­wis­sen aufbauen

Zu die­ser Pha­se gehö­ren fol­gen­de Kernaufgaben: 

  • Durch­füh­rung von Tie­fen­in­ter­views und all­fäl­li­ge Tage­buch­stu­di­en inkl. Beob­ach­tun­gen mit unter­schied­li­chen Kun­den zur Iden­ti­fi­ka­ti­on der wirk­lich rele­van­ten Bedürf­nis­se, Ver­hal­ten, Moti­ve, Schlüs­sel­mo­men­te und Zufrie­den­heits­trei­ber im Kun­den­le­ben – bei B2B Kun­den mit allen rele­van­ten Akteu­ren auf der Busi­ness Land­s­cape (Stich­wort: Buy­ing Centre).
  • Aus­wer­tung und Ablei­tung von bedürf­nis­ba­sier­ten Kun­den­ty­pen, wel­che sich in Bezug auf ihr Ver­hal­ten deut­lich unterscheiden.
  • Quan­ti­ta­ti­ve Erhe­bung der Kun­den­ty­pen, um meh­re­re hun­dert Kun­den ein­deu­tig einem Kun­den­typ zuzu­ord­nen (= Testpool).

Danach Ver­zah­nung mit Daten und Priorisierung

Zu die­ser Pha­se gehö­ren fol­gen­de Kernaufgaben: 

  • Rück­ab­bil­dung der Kun­den­ty­pen in Kun­den­da­ten­bank, indem die Kun­den­da­ten aus dem Test­pool genutzt wer­den, um alle Kun­den mit einer gewis­sen Wahr­schein­lich­keit (pre­dic­ti­ve model­ling) einem der Kun­den­ty­pen zuzuordnen. 
  • Berech­nung des CLV pro Kun­den­typ auf Basis his­to­ri­scher Daten und wo nötig Erfah­rungs­wer­ten, sowie Anrei­che­rung mit wei­te­ren rele­van­ten Dimen­sio­nen (z.B. Ver­tei­lung pro Kun­den­typ, Brand-Fit, …). 
  • Defi­ni­ti­on der öko­no­mi­schen Zie­le pro Kun­den­typ in meh­re­ren Work­shops mit dem Top-Manage­ment. Anschlies­send Prio­ri­sie­rung gewis­ser Kundentypen. 

So kön­nen Unter­neh­men für ihre Top-Kun­den­ty­pen sys­te­ma­tisch ein über­le­ge­nes Kun­den­er­leb­nis sicher­stel­len und eine beson­ders sta­bi­le Bezie­hung eta­blie­ren. Nicht ren­ta­ble Kun­den wer­den hin­ge­gen schritt­wei­se pro­fi­ta­bler, indem Ein­nah­men erhöht (z.B. durch neue zusätz­li­che Mehr­wer­te oder Cross Sel­ling) oder Kos­ten redu­ziert wer­den  (z.B. durch Self Ser­vice Angebote). 

Gra­fik 1: Schritt­wei­ser Auf­bau des rele­van­ten Kun­den­wis­sens als Basis für erfolg­rei­che CLV Maxi­mie­rung, Stimmt AG

Wir beglei­te­ten die ÖKK Kran­ken­ver­si­che­rung unter ande­rem beim Auf­bau und der Ver­an­ke­rung von Kun­den­ty­pen. Mehr Infor­ma­tio­nen fin­den Sie im Inter­view mit Reto Gio­va­no­li (Lei­ter Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment der ÖKK) und Mario Theus (Lei­ter Markt und Mit­glied der Geschäfts­lei­tung der ÖKK).

Erfolgsfaktor 2: Zielführende Strukturen und Technologien einführen

Um den CLV zu erhö­hen, muss das gan­ze Unter­neh­men mit­ma­chen. Die teil­wei­se iso­lier­te Arbeit von Spe­zia­lis­ten in ihren Fach­be­rei­chen muss sich zu einer bereichs­über­grei­fen­den, inte­grier­ten Zusam­men­ar­beit verändern. 

Damit das funk­tio­niert, muss zuerst ein genau­es und orga­ni­sa­ti­ons­wei­tes Ziel-Kun­den­er­leb­nis erar­bei­tet wer­den. In die­sem wird definiert 

  • wel­chem Kun­den­typ (wer) 
  • über wel­chen Kanal (wo), 
  • in wel­chem Schlüs­sel­mo­ment (wann), 
  • wel­cher Mehr­wert (was) 

gebo­ten wird, um das Kun­den­ver­hal­ten und somit den CLV posi­tiv zu beeinflussen. 

Grafik 2: Beispiele eines Service Blueprints, welcher aufbauend auf dem im Markt getesteten Ziel-Kundenerlebnis die Anforderungen an die Organisation dokumentiert = Basis zur Anpassung der Strukturen und zur Auswahl neuer Technologien, Stimmt AG.
Gra­fik 2: Bei­spie­le eines Ser­vice Blue­prints, wel­cher auf­bau­end auf dem im Markt getes­te­ten Ziel-Kun­den­er­leb­nis die Anfor­de­run­gen an die Orga­ni­sa­ti­on doku­men­tiert = Basis zur Anpas­sung der Struk­tu­ren und zur Aus­wahl neu­er Tech­no­lo­gien, Stimmt AG.

Das genau defi­nier­te und im Markt getes­te­te Ziel-Kun­den­er­leb­nis ist die Basis, um die Anfor­de­run­gen an die kun­den­zen­trier­te Orga­ni­sa­ti­on zu defi­nie­ren und die ent­spre­chen­den Struk­tu­ren abzu­lei­ten (Stich­wort: Tar­get Ope­ra­ting Model). Ohne die­ses fun­da­men­ta­le Wis­sen neue Hilfs­mit­tel, Tech­no­lo­gien, Pro­zes­se oder Arbeits­wei­sen ein­zu­füh­ren, ist fahr­läs­sig und führt oft zu frus­trier­ten Mit­ar­bei­ten­den. Das Poten­zi­al von Sta­te of the Art-Tech­no­lo­gien wird dann übli­cher­wei­se nicht ein­mal im Ansatz genutzt.

Zur Defi­ni­ti­on und Umset­zung der geeig­ne­ten Anfor­de­run­gen braucht man: 

  • Exper­ti­se für die Gestal­tung und Imple­men­tie­rung von Pro­zes­sen, wel­che die Umset­zung der Stra­te­gie opti­mal unter­stüt­zen und dar­über hin­aus die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen erfüllen 
  • pro­fun­de tech­ni­schen Fähig­kei­ten zur erfolg­rei­chen Imple­men­tie­rung und Ver­zah­nung von im Markt ver­füg­ba­ren Mar­ke­ting- und Vertriebs-Technologien. 

Bei­de Aspek­te erfüllt unser eta­blier­ter Part­ner Syn­pul­se in der Finanz­bran­che und bei Non Pro­fit Orga­ni­sa­tio­nen (NPO) voll­um­fäng­lich. Mehr zu unse­rer Zusam­men­ar­beit und den mög­li­chen tech­ni­schen Lösun­gen von Syn­pul­se erfah­ren Sie hier oder am 27. Mai in unse­rem Webi­nar. Hier gleich zum Webi­nar anmelden.

Defi­ni­ti­on: Cus­to­mer Life­time Value (CLV)
Deckungs­bei­trag, den ein Kun­de wäh­rend sei­nes gesam­ten Kun­den­le­bens rea­li­siert, dis­kon­tiert auf den Betrach­tungs­zeit­punkt. Es wer­den bei der Berech­nung ent­spre­chend neben his­to­ri­schen Erlö­sen auch zukünf­tig erwar­te­te Erlö­se herangezogen.
Quel­le: Stimmt AG in Anleh­nung an Wikipedia

Ihr Ansprechpartner für Fragen und weitere Informationen:

Sandro Ruberti
sandro.ruberti@stimmt.ch
+41 78 804 07 61